طراحی‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌

فهرست‌

 عنوان‌                                                                                                 صفحه‌

فصل‌ 1: مقدمه‌ای‌ بر مكانیزمها..................................................................... 1

1 ـ 1 حركت‌: ................................................................................................. 2

1 ـ 2 اهرم‌بندی‌ چهار میله‌: ........................................................................... 3

1 ـ 3 علم‌ حركت‌ نسبی‌: ................................................................................. 7

1 ـ 4 نمادهای‌ سینماتیكی‌:............................................................................. 8

1 ـ 5 زنجیره‌های‌ شش‌ میله‌ای‌:.................................................................. 12

1 ـ 6 درجات‌ آزادی‌: .................................................................................. 15

1 ـ 7 تحلیل‌ تغییر مكان‌: شاخص‌های‌ مفید برای‌ تحلیل‌ موقعیت‌ اهرم‌بندی‌ها..21

1 ـ 8 موقعیتهای‌ محدود و نقاط‌ مرگ‌ یك‌ مكانیزم‌ چهار میله‌:................... 27

1 ـ 9 روابط‌ محاسبه‌ زوایای‌ موقعیت‌های‌ محدود و موقعیت‌های‌ نقطة‌ مركب‌

(روش‌ ریاضی‌ ............................................................................................. 30

1 ـ 10 مفهوم‌ حركت‌ نسبی‌:........................................................................ 31

1 ـ 11 مركز آنی‌: ........................................................................................ 34

1 ـ 12 قضیة‌ كندی‌:.................................................................................... 37

فصل‌ 2: مزیت‌ مكانیكی‌ ............................................................................... 44

2 ـ 1 مزیت‌ مكانیكی‌: ................................................................................... 45

2 ـ 2 روش‌ تحلیلی‌ برای‌ تعیین‌ سرعت‌ و مزیت‌ مكانیكی‌: ........................... 56

2 ـ 3 كمترین‌ مزیت‌ مكانیكی‌:...................................................................... 59

فصل‌ 3: وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی..........................................................   61

3 ـ سنتز وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌:  (Internal Force Exerting Devices Synthesis)       62

فهرست‌

عنوان‌                                                                                      صفحه

 3 ـ 1 سنتز قیچیهای‌ مركب‌ (Compond Lever ships Synthesis).... 62

3 ـ 2 سنتز پرچ‌كنهای‌ یوك‌ (Yoke Riveters Syntheses).................... 64

3 ـ 3 سنتز عددی‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌: .......................................... 66

3 ـ 4 تعداد لینكهای‌ دوگانه......................................................................... 66

3 ـ 5 سنتز ابعادی‌:..................................................................................... 70

3 ـ 6 روشهای‌ هندسی‌:.............................................................................. 70

3 ـ 7 قطبهای‌ نسبی‌ مكانیزم‌ چهار میله‌ای‌:................................................. 71

3 ـ 8 طریقة‌ یافتن‌ قطب‌ نسبی‌: .................................................................... 73

3 ـ 9 مكانیك‌ كلمپهای‌ خود قفل‌كن‌: (Toggle clamps Mechanic)........ 75

3 ـ 10 طراحی‌ كلمپهای‌ قفل‌كن‌: (Toggle Clamps Design).................. 78

فصل‌ 4: تحلیل‌ نیرویی................................................................................. 81

4 ـ 1 تحلیل‌ نیرویی‌:.................................................................................... 82

4 ـ 2 قاب‌ و ماشین‌: .................................................................................... 83

4 ـ 3 تحلیل‌ نیروی‌ كلمپهای‌ عمودی‌ و افقی‌............................................... 84

 فصل‌ 5: تعریف‌ و تقسیم‌بندی‌ فولادهای‌ ابزار............................................ 88

 5 ـ 1 تعریف‌ و تقسیم‌بندی‌ فولادهای‌ ابزار:.............................................. 89

5 ـ 1 ـ 1 فولادهای‌ ابزار كارگرم‌ (HOT WORK TOOL STEELS) 90

5 ـ 1 ـ 2 فولادهای‌ ابزار كار سرد (COLD WORK TOOL STEELS 91

 5 ـ 1 ـ 3 فولادهای‌ابزارمقاوم‌به‌ضربه‌ (SHOCK RESISTING TOOL STEELS)            94

فهرست‌

عنوان‌                                                                                             صفحه‌

5 ـ 1 ـ 4 فولادهای‌ ابزار آبدیده‌ (WATER HARDENING TOOL STEELS).. 94

5 ـ 1 ـ 5 فولادهای‌ قالب‌ (MOLD STEELS) .......................................  95

5 ـ1ـ6فولادهای‌ابزارهای‌مخصوص‌ (SPECCIAL-PURPOSE STEELS)   TOOL             96

5 ـ 1 ـ 7 فولادهای‌ ابزار تندبر (LIGH SPEED TOOL STEELS)..   97

5 ـ 2 نقش‌ عناصر آلیاژی‌ در فولادهای‌ تندبر: .......................................  100

5 ـ 3 توسعه‌ فولادهای‌ ابزار: ..................................................................  101

فصل‌ 6: موارد استفادة‌ كلمپها  ................................................................. 103

 6 ـ 1 موارد استفادة‌ كلمپها و تاگلها در صنعت‌.....................................   104

6 ـ 1 ـ 1 كلمپ‌ بادامكی‌:  .......................................................................... 104

6 ـ 1 ـ 2 كلمپ‌ مدل‌  F : .........................................................................  105

6 ـ 1 ـ 3 كلمپ‌ كوچك‌ (یا عكس‌ العمل‌ سریع‌)........................................   105

6 ـ 1 ـ 4 كلمپ‌ پنوماتیكی‌: .......................................................................  106

6 ـ 1 ـ 5 كلمپ‌های‌ قفل‌ كن‌ افقی‌:............................................................   107

6 ـ 1 ـ 6 كلمپ‌ قفل‌ كن‌ عمودی‌: .............................................................  108

6 ـ 1 ـ 7 كلمپ‌ كششی‌ عمل‌ كننده‌:.........................................................   108

فصل‌ 7: طراحی‌ و ساخت‌ ........................................................................  109

7 ـ 1 طراحی‌ كلمپ‌ فشاری‌:  .................................................................... 110

7 ـ 2 طراحی‌ و ساخت‌:...........................................................................   113

7 ـ 2 ـ 1 قدم‌اول‌درساخت‌كلمپ‌موردنظرلیست‌تعدادقطعات‌بكاررفته‌دركلمپ ‌است‌.     113

7 ـ 2 ـ 2 تهیه‌ نقشه‌های‌ ساخت‌ قطعات‌ و انتخاب‌ جنس‌ مواد.................   115

7 ـ 2 ـ 3 چگونگی‌ ساخت‌........................................................................   120

 منابع‌.......................................................................................................   124

مقدمه‌:

مهندسی‌ بر علوم‌ پایه‌ ریاضیات‌، فیزیك‌ و شیمی‌ بنا شده‌ است‌. در اغلب‌ موارد، مهندسی‌ شامل‌ تحلیل‌ تبدیل‌ انرژی‌ از چند منبع‌ به‌ یك‌ یا چند محصول‌ نهایی‌ می‌باشد كه‌ با بكارگیری‌ یك‌ یا چند اصل‌ اساسی‌ از این‌ علوم‌ را شامل‌ می‌شوند.

از میان‌ علوم‌ مختلفی‌ كه‌ مهندسی‌ مكانیك‌ در مورد آن‌ بحث‌ می‌كند تحلیل‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ را می‌توان‌ نام‌ برد.

وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ نظیر قیچیهای‌ اهرم‌ مركب‌، پرچ‌كنها، مكانیزمهای‌ قفل‌ كن‌ و غیره‌ كاربرد بسیار زیادی‌ در صنعت‌ دارند و بالطبع‌ طراحی‌ آنها نیز از جایگاه‌ خاصی‌ برخوردار است‌.

در سنتز این‌ وسایل‌ با استفاده‌ از لینكیج‌های‌ كمكی‌ مناسب‌ به‌ 1- F =  برای‌ درجه‌ آزادی‌ با یك‌ لینك‌ ثابت‌ (زمین‌) می‌رسیم‌.

همچنین‌ نیروی‌ اعمال‌ شده‌ به‌ قطعه‌ كار مطابق‌ با لینكهای‌ دوبل‌ (عضو دو نیرویی‌) در لینكیچ‌ كمكی‌ هستند. این‌ لینك‌ برای‌ سنتز قطعات‌ عملی‌ مانند انواع‌ مثالهای‌ فوق‌الذكر بكار بسته‌ می‌شوند.

در این‌ پروژه‌ ضمن‌ مطالعه‌ و شناخت‌ كلی‌ انواع‌ سیستمهای‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ مانند قیچی‌ها و كملپ‌ها و بررسی‌ و سنتز قسمتهای‌ مختلف‌ آنها به‌ طراحی‌ و ساخت‌ نمونه‌ای‌ از این‌ وسایل‌ پرداخته‌ می‌شود.

فصل‌ 1

مقدمه‌ای‌ بر مكانیزمها

 1 ـ 1 حركت‌:

اكثریت‌ بندواره‌ها نمایانگر حركتی‌ هستند كه‌ تمام‌ اهرمها در صفحات‌ موازی‌ حركت‌ می‌كنند. این‌ نوع‌ حركت‌، حركت‌ صفحه‌ای‌ یا دو بعدی‌ نامیده‌ می‌شود. حركت‌ صفحه‌ای‌ جسم‌ صلب‌ شامل‌ چرخش‌ حول‌ محور عمود بر آن‌ صفحه‌ و انتقالی‌ می‌باشد كه‌ در آن‌ تمام‌ نقاط‌ جسم‌ در امتداد خطوط‌ موازی‌ و مستقیم‌ یا منحنی‌ الخط‌ حركت‌ می‌كنند به‌ طوری‌ كه‌ تمام‌ خطوط‌ داخل‌ جسم‌ به‌ موازات‌ موقعیت‌ اصلی‌ خود باقی‌ می‌ماند تركیب‌ چرخش‌ حول‌ سه‌ محور غیر موازی‌ و انتقال‌ در سه‌ جهت‌ بسته‌ به‌ قیدهایی‌ كه‌ توسط‌ اتصالات‌ (كروی‌، مارپیچی‌، سیلندری‌ و غیره‌) بین‌ اهرمها اعمال‌ می‌گردد ممكن‌ می‌شود.

1 ـ 2 اهرم‌بندی‌ چهار میله‌:

بندواره‌ها در انواع‌ متعدد ماشین‌ها و ابزارهای‌ مكانیكی‌ بكار برده‌ می‌شوند. ساده‌ترین‌ اهرم‌بندی‌ با حلقه‌ بسته‌ چهار میله‌ می‌باشد كه‌ دارای‌ سه‌ اهرم‌ متحرك‌ (به‌ اضافة‌ یك‌ اهرم‌ ثابت‌) و چهار اتصال‌ «چرخان‌»، «لولا شده‌» یا «پین‌ شده‌» می‌باشد (شكل‌ 1 ـ 1). اهرمی‌ كه‌ به‌ منبع‌ تغذیه‌ یا متحرك‌ اولی‌ وصل‌ شده‌ است‌، اهرم‌ ورودی‌ نام‌ دارد  A) 0 (A . اهرم‌ خروجی‌ لولاهای‌ متحرك‌  B  را به‌ لولای‌ زمین‌  0 B  وصل‌ می‌كند. كاپلر (میله‌ رابط‌) یا میله‌ شناور دو لولای‌ متحرك‌  A  و  B  را به‌ هم‌ وصل‌ می‌كند یعنی‌ رابط‌ بین‌ ورودی‌ و خروجی‌ می‌باشد.

           شكل‌ 1 ـ 2 سه‌ كاربرد بندواره‌ چهار میله‌ را نشان‌ می‌دهد كه‌ برای‌ انجام‌ كارهای‌ مختلف‌ بكار رفته‌ است‌. جرثقیل‌ جابجا كنندة‌ افقی‌ در شكل‌ 1 ـ 2 الف‌ یك‌ نوع‌ خاص‌ از بندوارة‌ چهار میله‌ است‌ كه‌ حدوداً حركت‌ مستقیم‌ الخط‌ برای‌ مسیریاب‌ (نقطة‌  P ) تولید می‌كند این‌ نوع‌ جرثقیل‌ها تا 50 تن‌ ظرفیت‌ و نوعاً بطور تقریب‌ مسیر میله‌ رابط‌ تا 9 متر طول‌ دارد.

           شكل‌ 1 ـ 2 ب‌ اهرم‌بندی‌ محرك‌ آبپاش‌ چمن‌ است‌ كه‌ برای‌ بدست‌ آوردن‌ دامنه‌های‌ مختلف‌ نوسان‌ سر آبپاش‌ قابل‌ تنظیم‌ است‌. این‌ اهرم‌بندی‌ قابل‌ تنظیم‌ با تغییر طول‌ زاویة‌ اهرم‌ خروجی‌ به‌ توسط‌ گیره‌ و پیچ‌ عملیات‌ خود را به‌ تنوع‌ دارا می‌باشد.

           شكل‌ 1 ـ 2 پ‌ طرح‌ اهرم‌بندی‌ درپوش‌ موتور اتومبیل‌ كه‌ چهار میله‌ می‌باشد را نشان‌ می‌دهد. این‌ اهرم‌ حركت‌ نسبی‌ بین‌ درپوش‌ موتور و اطاق‌ اتومبیل‌ را كنترل‌ می‌كند.

           سه‌ نوع‌ كاربردی‌ كه‌ در شكل‌ 1 ـ 2 نشان‌ داده‌ شده‌ كاملاً با یكدیگر متفاوت‌ است‌ و در حقیقت‌ سه‌ كار مختلف‌ را بیان‌ می‌كند. یعنی‌ تمام‌ بندواره‌ها بسته‌ به‌ نوع‌ كاربردشان‌ كه‌ عبارتند از: ایجاد مسیر، ایجاد تابع‌ و ایجاد حركت‌ (یا هدایت‌ یك‌ جسم‌ صلب‌). در ایجاد مسیر (شكل‌ 1 ـ 2 الف‌)، مسیر حركت‌ یك‌ نقطه‌ از بندواره‌ موردنظر می‌باشد.

           ایجاد عملیات‌ (شكل‌ 1 ـ 2 ب‌) یك‌ اهرم‌بندی‌ است‌ كه‌ حركت‌ (یا نیروی‌) نسبی‌ بین‌ اهرم‌هائی‌ (بطور عمومی‌) كه‌ به‌ بدنه‌ وصل‌ هستند مورد توجه‌ می‌باشد. در ایجاد حركت‌ (شكل‌ 1 ـ 2 پ‌)، حركت‌ كامل‌ میلة‌ رابطه‌ مورد ملاحظه‌ می‌باشد. در بندواره‌ چهار میله‌ چنانچه‌ یك‌ یا چند میله‌ دارای‌ طول‌ بی‌نهایت‌ باشد حالات‌ خاصی‌ از بندواره‌ چهار میله‌ را ایجاد می‌كند. بندوارة‌ لنگ‌ ـ لغزنده‌ (یا لنگ‌ و لغزنده‌) در شكل‌ 1 ـ 3 یك‌ زنجیر چهار میله‌ است‌ كه‌ لغزنده‌ به‌ جای‌ میله‌ خروجی‌ كه‌ طول‌ بی‌نهایت‌ دارد جایگزین‌ شده‌ است‌.

           موتور احتراق‌ داخلی‌ بر این‌ اساس‌ ساخته‌ شده‌ است‌ بطوریكه‌ میل‌ لنگ‌ میلة‌ 2، شاتون‌ میلة‌ رابطه‌ (میله‌ 3) و پیستون‌ لغزنده‌ (میلة‌ 4) می‌باشد.

           انواع‌ دیگری‌ از بندواره‌ چهار میله‌ وجود دارد بطوریكه‌ لغزنده‌ به‌ جای‌ حركت‌ روی‌ میله‌ ثابت‌ روی‌ میله‌ متحرك‌ هدایت‌ می‌شود. این‌ حالت‌ را بندوارة‌ لنگ‌ ـ لغزندة‌ معكوس‌ نامند و هنگامی‌ كه‌ اهرم‌ دیگری‌ (مثل‌ میل‌ لنگ‌، میله‌ رابطه‌ یا لغزنده‌) ثابت‌ شود بوجود می‌آید.

1 ـ 3 علم‌ حركت‌ نسبی‌:

تمام‌ حركاتی‌ كه‌ در طبیعت‌ مشاهده‌ می‌شوند حركت‌ نسبی‌ هستند؛ یعنی‌ جسم‌ مورد مشاهده‌ نسبت‌ به‌ مشاهده‌ كننده‌. برای‌ مثال‌، مسافر نشسته‌ در داخل‌ اتوبوس‌ نسبت‌ به‌ مشاهده‌ كننده‌ در صف‌ خط‌ اتوبوس‌ بطور نسبی‌ در حركت‌ است‌، اما نسبت‌ به‌ مسافر دیگری‌ كه‌ در داخل‌ اتوبوس‌ نشسته‌ است‌، در حال‌ سكون‌ می‌باشد. به‌ عكس‌ مسافر در حال‌ حركت‌ در راهروی‌ اتوبوس‌ نسبت‌ به‌ مسافر نشسته‌ در داخل‌ اتوبوس‌ حركت‌ نسبی‌ دارد و همچنین‌ نسبت‌ به‌ مسافر منتظر در صف‌ خط‌ اتوبوس‌ نیز دارای‌ حركت‌ نسبی‌ است‌.

           به‌ مطالعه‌ حركت‌ یعنی‌ سینماتیك‌، علم‌ حركت‌ نسبی‌ اطلاق‌ می‌گردد. طراحی‌ و تحلیل‌ ماشین‌ و بندواره‌ها بستگی‌ به‌ توان‌ طراح‌ از تجسم‌ حركت‌ نسبی‌ اجزاء ماشین‌ دارد.

           شكل‌ 1 ـ 3 ب‌ یك‌ اهرم‌بندی‌ لنگ‌ لغزنده‌ را با میلة‌ رابط‌ مثلثی‌  ABP  نشان‌ می‌دهد. هر نقطه‌ از میلة‌ رابط‌ مسیرهای‌ مختلفی‌ را ایجاد می‌كند كه‌ به‌ منحنی‌های‌ كاپلر نسبت‌ به‌ بدنه‌ (میله‌ 1) معروف‌ هستند.

           نقطة‌  A  یك‌ قوس‌ دایره‌ای‌ شكل‌ به‌ مركز  0 A  را طی‌ می‌كند. نقطة‌  B  در امتداد خط‌ مستقیم‌ حركت‌ می‌كند و نقطة‌  P  یك‌ منحنی‌ خیلی‌ پیچیده‌ای‌ را ایجاد می‌كند. تمام‌ این‌ منحنی‌های‌ كاپلر قسمتی‌ از حركت‌ مطلق‌ میله‌ 3 می‌باشد.

           فرض‌ كنید كه‌ مسیر نقطه‌  P  این‌ بار نسبت‌ به‌ میلة‌ 4 به‌ جای‌ میلة‌ 1 مورد نظر باشد. این‌ حركت‌ نسبی‌ را میتوان‌ بگونه‌ای‌ بدست‌ آورد كه‌ بطور خیالی‌ یك‌ نفر روی‌ میله‌ 4 نشسته‌ باشد و حركت‌ میلة‌ 3 را مشاهده‌ كند، مشخصاً نقطة‌  P  از میلة‌ 3 را نگاه‌ كند. به‌ عبارت‌ دیگر بندواره‌ را معكوس‌ كرده‌ایم‌، یعنی‌ میلة‌ 4 (لغزنده‌) بجای‌ میلة‌ 1 ثابت‌ شده‌ و بقیة‌ بندواره‌ را نسبت‌ به‌ میلة‌ 4 به‌ حركت‌ درآورده‌ایم‌ (از جمله‌ میلة‌ ثابت‌ قبلی‌). در اینجا مسیر نسبی‌ نقطة‌  P  نسبت‌ به‌ میلة‌ 4 یك‌ قوس‌ دایره‌ای‌ شكل‌ به‌ مركز  B  می‌باشد. بنابراین‌ حركت‌ مطلق‌ یك‌ حالت‌ خاص‌ از حركت‌ نسبی‌ است‌.

1 ـ 4 نمادهای‌ سینماتیكی‌:

اگرچه‌ بندواره‌ چهار میله‌ و بندواره‌ لنگ‌ ـ لغزنده‌ ا زاهرم‌بندهای‌ خیلی‌ مفید بوده‌ و هزارها موارد و كاربرد دارند، بعداً خواهیم‌ دید كه‌ این‌ اهرم‌بندی‌ قابلیت‌ اجرائی‌ محدودی‌ دارند.

           اهرم‌بندی‌هائی‌ با تعداد اعضاء بیشتر اغلب‌ در شرایطی‌ كه‌ خواسته‌های‌ زیادی‌ از بندواره‌ انتظار می‌رود بكار برده‌ می‌شوند. شكل‌ 1 ـ 3 یك‌ كاربرد معمولی‌ از بندواره‌ چند حلقه‌ای‌ را نشان‌ می‌دهد كه‌ اهرم‌بندی‌ از نوع‌ مكانیكی‌ آن‌ مورد تقاضا است‌. پنجره‌ باید 90 درجه‌ نسبت‌ به‌ چارچوب‌ به‌ طرف‌ بیرون‌ باز شود و مسافت‌ كافی‌ از یك‌ طرف‌ پنجره‌ برای‌ تأمین‌ دسترسی‌ به‌ خارج‌ از پنجره‌ و از طرف‌ دیگر دسترسی‌ به‌ سطح‌ خارجی‌ پنجره‌ برای‌ تمیز كردن‌ را داشته‌ باشد. همچنین‌ نیروی‌ لازم‌ برای‌ حركت‌ بندواره‌ كه‌ به‌ كمك‌ دست‌ عملی‌ بشود نیاز است‌. شكل‌ 1 ـ 4 الف‌ و ب‌ یكی‌ از انواع‌ مشهور پنجره‌های‌ مجهز به‌ بندواره‌ را برای‌ زاویه‌ باز شوی‌ 90 و 30 درجه‌ نشان‌ می‌دهد.

           اغلب‌ تجسم‌ حركت‌ اهرم‌بندی‌ چند حلقه‌ مثل‌ آنچه‌ در شكل‌ 1 ـ 4 نشان‌ داده‌ شد مشكل‌ است‌، بخصوص‌ وقتی‌ كه‌ در روی‌ شكل‌ بندواره‌ اجزاء دیگری‌ هم‌ ظاهر شده‌ باشند.

 اولین‌ قدم‌ در تحلیل‌ حركت‌ بندواره‌های‌ خیلی‌ پیچیده‌ عبارتست‌ از ترسیم‌ نمای‌ سینماتیكی‌ یا نمای‌ اسكلتی‌ آنها. این‌ مستلزم‌ جدا شدن‌ اجزاء و سپس‌ اتصال‌ آنها به‌ یكدیگر می‌باشد. همانگونه‌ كه‌ در شكل‌ 1 ـ 5 نشان‌ می‌دهد.

           نمای‌ اسكلتی‌ بندواره‌ها همان‌ مقاصدی‌ كه‌ شماتیك‌ الكتریكی‌ یا نمای‌ مداری‌ اعمال‌ می‌كند دارا است‌ و فقط‌ اسكلت‌ اصلی‌ بندواره‌ را نمایش‌ می‌دهد كه‌ البته‌ ابعاد اصلی‌ مؤثر در حركت‌ بندواره‌ را دربردارد.

           نمای‌ سینماتیكی‌ یكی‌ از دو صورت‌ ذیل‌ را شامل‌ می‌شود: نقشه‌ ساده‌ (متناسب‌ ولی‌ نه‌ چندان‌ دقیق‌ با مقایس‌) و دیگری‌ نمای‌ سینماتیكی‌ برمبنای‌ مقیاس‌ (كه‌ معمولاً برای‌ تحلیل‌ موقعیت‌، تغییر مكان‌، سرعت‌، شتاب‌، نیرو گشتاور انتقال‌ و غیره‌ بكار برده‌ می‌شود). برای‌ راحتی‌ در ارجاع‌ دادن‌، اهرم‌ها شماره‌بندی‌ می‌شوند (از اتصال‌ بدنه‌ با شماره‌ 1 شروع‌ می‌كنند)، در حالتی‌ كه‌ اتصال‌ها را با حروف‌ مشخص‌ می‌كنند.

           همچنین‌ اهرم‌های‌ ورودی‌ و خروجی‌ نامگذاری‌ می‌شوند. جدول‌ 1 ـ 1 نمای‌ اسكلتی‌ معمول‌ اهرم‌بندی‌های‌ صفحه‌ای‌ را نشان‌ می‌دهد.

           یكی‌ از اهداف‌ نمای‌ اسكلتی‌ تهیه‌ شماتیك‌ سینماتیكی‌ حركات‌ نسبی‌ بندواره‌ها است‌. برای‌ مثال‌، اتصال‌ لولایی‌ دوران‌ نسبی‌ را تجسم‌ می‌كند، لغزنده‌ حركت‌ انتقالی‌ مستقیم‌ الخط‌ نسبی‌ را نشان‌ می‌دهد و به‌ همین‌ ترتیب‌.

           شكل‌ 1 ـ 5 نمای‌ سینماتیكی‌ (نقشه‌ ساده‌) برای‌ پنجره‌ مجهز به‌ بندواره‌ را نشان‌ می‌دهد. توجه‌ شود كه‌ شش‌ میله‌، پنج‌ اتصال‌ لولایی‌، یك‌ اتصال‌ لغزشی‌ و یك‌ غلطك‌ اجزاء تشكیل‌دهندة‌ آن‌ است‌. همچنین‌ توجه‌ شود كه‌ یك‌ حلقه‌ بندواره‌ شامل‌ یك‌ اهرم‌بندی‌ لنگ‌ ـ لغزنده‌ است‌ (1، 5، 4، 6) متصل‌ به‌ لنگ‌ ـ لغزنده‌ یك‌ میله‌ و یك‌ غلطك‌ است‌ (2، 3) كه‌ حركت‌ ورودی‌ برای‌ باز و بسته‌ شدن‌ پنجره‌ را تأمین‌ می‌كند.

           نمای‌ سینماتیكی‌ بندواره‌ را برای‌ بررسی‌ عینی‌ آسان‌ می‌سازد و اگر براساس‌ مقایس‌ ترسیم‌ شده‌ باشد در تحلیل‌های‌ بعدی‌ معنادار خواهد بود.

1 ـ 5 زنجیره‌های‌ شش‌ میله‌ای‌:

اگر اهرم‌ بندی‌ چهار میله‌، نوع‌ عمل‌ كردی‌ را كه‌ در یك‌ كاربرد خاص‌ مورد نیاز است‌، تأمین‌ نكند یكی‌ از دو نوع‌ اهرم‌بندی‌ شش‌ میله‌ (با هفت‌ اتصال‌ لولایی‌) كه‌ دارای‌ یك‌ جفت‌ آزادی‌ است‌ معمولاً در نظر می‌گیرند: زنجیر وات‌ یا زنجیرة‌ استیفنس‌ (شكلهای‌ 1 ـ 6 تا
 1 ـ 10) این‌ طبقه‌بندی‌ به‌ تغییر مكان‌ اهرم‌های‌ سه‌ لولایی‌ بستگی‌ دارد (عضوهایی‌ كه‌ دارای‌ سه‌ اتصال‌ لولایی‌ هستند جدول‌ 1 ـ 11) در زنجیرة‌ وات‌ اهرم‌های‌ سه‌ لولایی‌ قابل‌ تنظیم‌ هستند، در زنجیرة‌استیفنسون‌ اهرمهای‌ سه‌ لولایی‌ توسط‌ اهرم‌های‌ دولایی‌ (عضوی‌ كه‌ فقط‌ دو اتصال‌ لولائی‌ داشته‌ باشد) از یكدیگر جدا شده‌اند. كابردهای‌ متعدد این‌ زنجیره‌های‌ شش‌ میله‌ای‌ بكار گرفته‌ شده‌ است‌ كه‌ در آشنایی‌ بیشتر با این‌ اهرم‌بندی‌ها به‌ ما كمك‌ خواهند كرد.

جهت دریافت فایل طراحی‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ لطفا آن را خریداری نمایید

برچسب ها : طراحی‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ , طرح توجیهی طراحی‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ , دانلود طراحی‌ و ساخت‌ وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ , مکانیک , اعمال‌ نیروی‌ داخلی‌ , وسایل‌ اعمال‌ نیروی‌ داخلی , مكانیك‌ كلمپهای‌ خود قفل‌كن‌ , كلمپ‌های‌ قفل‌ كن‌ افقی‌ , تهیه‌ نقشه‌های‌ ساخت‌ قطعات‌ و انتخاب‌ جنس‌ مواد , قطبهای‌ نسبی‌ مكانیزم‌ چهار میله‌ای

نقشه کشی در سیستم های مخابراتی

از زمانهای قدیم، بشر برای بیان افکار و احتیاجاتش به دیگران روش های مختلفی را ابداع نموده است. در دوران اولیه، که بشر در قبایل کوچک و در مناطق پراکنده جغرافیایی زندگی می کرد، ارتباطات در میان قبیله از طریق صحبت، ایماء و اشاره و سمبل های تصویری برقرار می شد، با گسترش قبایل و پیشرفت، تمدنها در مناطق بزرگ جغرافیایی ضرورت ارتباط راه دور، روزافزون می گردید. تلاش های اولیه در مورد ارتباط راه دور شامل پیشرفت سیگنال های دودی، اشعه نورانی، کبوترهای نامه بر و مبادله نامه به طریق مختلف می شد. با آغاز انقلاب صنعتی، ضرورت استفاده از رو شهای ارتباطات راه دور سریع و دقیق محرز گردید. سیستمهای ارتباطی با استفاده از سیگنالهای الکتریکی برای انتقال اطلاعات از نقطه ای به نقطه دیگر توسط یک جفت سیم، بعنوان یک راه حل اولیه برای تأمین ارتباطات راه دور سریع و دقیق بکار برده شد. حوزه ارتباطات و نقشه های مخابراتی توجه وسعی را در جنگ جهانی دوم و بعد از آن به خود معطوف نمود. مطالعه سیستمها و نقشه های مخابراتی جنبه های مختلفی را در برمیگیرد. از جنبه های محض ریاضی و آماری، نظریه های مودلاسیون و نقشه کشی تا نظریه های کدینگ و ملاحظات الکتریکی در ساخت قالبهای تابعی برای انجام پردازشهای مختلف سیگنالها.

فهرست مطالب

فصل اول

* مقدمه تاریخچه........................................................................................................9-5

فصل دوم

* سیستم های مخابراتی.....................................................................................31-10.

فصل سوم

* شرح عملکرد ................................................................................................42-32

فصل چهارم

• نتایج پیشنهادات...................................................................................45-43

منابع ............................................................................................................47-46

برچسب ها : نقشه کشی در سیستم های مخابراتی , نقشه کشی , سیستمهای مخابراتی , مخابرات , نقشه کشی در سیستم های مخابراتی , تحقیق , پژوهش , پروژه , مقاله , دانلود تحقیق , دانلود پژوهش , دانلود پروژه , دانلود مقاله

1- تاریخچه بنا :   پارتنون

-    تاریخچه تمدن وابسته به بنا :

معبد پارتنون در قرن 5 قبل از میلاد توسط ← مردم آتن ساخته شد.

به جای معبد قدیمی آتن جایگزین شده  ← که پارتنون قدیمی خوانده می شود.  

در حمله ی پارسیان در 480 قبل از میلاد تخریب شد.

در قرن 6 بعد از میلاد : ← تبدیل به کلیسا 

بعد از پیروزی عثمانی ها در 1460 ← تبدیل به مسجد

توسط شاه ( هخامنشی ) ← نابود شده است.

2- قدمت بنا : پارتنون

در قرن 5 قبل از میلاد ساخته شد و در قرن 6 به کلیسا تبدیل شد و در 1460 تبدیل به مسجد شد.

  معبد جدید ← در سال 447 پیش از میلاد آغاز و تا سال 432 پیش از میلاد به درازا کشید.

  3000 ساله است.

3- زمان ساخت بنا : پارتنون

قرن 5 پیش از میلاد ( 5 ق.م )

4- کارکرد یا عملکرد بنا :   پارتنون

  اول به عنوان معبد بوده بعد به کلیسا تبدیل شده است و سپس به یک مسجد تبدیل شده است.

  تنها جایی برای ← ( پرستش ) نبوده بلکه در درون اتحادیه دلوس به عنوان ( خزانه ) از آن استفاده می شده است.

5- بستر اندیشه :   پارتنون

-  نوع باورهای دینی حاکم :

  اعتقاد به خدایان متعدد داشته اند.

  خدای آنها با نام های گوناگون ( خدای آتش، خدای آهنگری، خدای دریاها و ... )

6- بستر فرهنگی حاکم ( مردم شناسی زمان ) : پارتنون

هر ساله در جشن هایی که به مناسبت میلاد برگزار می شود دختران غیر آتنی یا آتنی بسیاری را قربانی می کنند.

مانند پاندورا کوچکترین دختر ارکتئوس. ( آتنا برای نجات شهر خواستار قربانی کردن انسانی شده بود، نجات شهر از حمله دشمنان ).

آنان اعتقاد عجیبی دارند یکی از اعتقادهای آنها به دنیا آمدن آتنا از سر پدرش زئوس است.

آنها معتقدند که زئوس دچار سردرد شدیدی شد و هفائیتوس را برای کمک خواست و به او گفت با چکش بر سر او بکوبد، بر سر او کوبید و آتنا با حالتی زره پوش از سر پدرش به دنیا می آید.

1-5- دیوار :  پارتنون

  کتیبه پیوسته تندیس است که دور تا دور دیوار بیرونی و قصوره می چرخد.

  از مستطیل های طلایی ( به نسبت های آن ) به وسیله مفصل های فلزی پوشیده شده و با سرب برای جلوگیری از زنگ زدن به هم متصل شده اند ...

  روی دیوار از ← مجسمه های عظیم مرمرین الجین نقش داشته است ← اکنون در موزه ( بریتانیا )

این پلان و نقشه بصورت کامل می باشد با کلیه جزئیات مربوطه و پلان تک تک اجزای مربوطه موجود می باشد و توسط سازمان نظام مهندسی کشور تایید شده است.

برای مشاهده جزئیات و دانلود روی لینک زیر کلیک نمائید:

جزئیات و دانلود

شامل:

طراحی طبق استاندارد های قالب سازی

فایل نقشه همراه با اندازه گذاری و تلرانس ها

در قالب دو سری فایل dwg و pdf

پروژه طراحی شده در سالیدورک و کتیا قابل مشاهده و استفاده با کتیا و سالیدورک تک تک قطعات همراه با فایل مونتاژ در قالب فایل stp امکان گرفتن نقشه اجرایی از قطعات آماده جهت رندرگیری

جزئیات و دانلود

محتوا

مفاهیم كلی مدیریت پروژه

مقدمهای بر مبانی مدیریت پروژه

چرخه عمر پروژهها

براورد هزینه پروژه

ساختارهای شكست

ابزارها و تكنیكها

خروجیها

بودجهبندی

تعریف

ابزارها و تكنیك ها

خروجیهاهای آموزشی و نمونههای عملی

منابع و مراجع

مقدمه ای بر مبانی مدیریت پروژه

مروری بر مفاهیم / تعریف پروژه

پروژه تلاشی است که در آن منابع انسانی، ماشین آلات، مواد و پول به

روشی بدیع سازماندهی میشوند تا مجموعه ای از فعالیتهای منحصر به

فرد برای ایجاد تغییراتی سودآور با اهداف معین کمی و کیفی - ضمن

لحاظ کردن محدودیت در زمان و هزینه - به انجام رسد.

هزینه

زمان كیفیت

هدف

تعریف استاندارد:

تلالاشی است موقتی برای ایجاد محصول یا خدمتی

منحصر به فرد. موقت به این معنا که هر پروژه

دارای انتها بوده و منحصر به فرد به این معنا

که محصول یا خدمتی متمایز از تمام

محصولالات و یا خدمات مشابه خواهد بود.

مروری بر مفاهیم / تعریف مدیریت پروژه

تعاریف کلالاسیک:

برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل منابع در یك بازه زمانی مشخص

برای نیل به اهداف از پیش تعیین شده.

فرایند یکپارچه سازی هر چه لالازم است انجام شود تا پروژه برای تحقق

اهداف خود در مسیر چرخه عمر خود به پیشرود.

تعریف استاندارد:

كاربرد دانش، مهارتها، ابزارها و تكنیكها در اجرای فعالیتهای پروژه برای

تحقق نیازها وانتظارات ذینفعان آن پروژه.

مروری بر مفاهیم / دامنه مدیریت پروژه

مدیریت محدوده

مدیریت زمان

مدیریت هزینه

مدیریت ارتباطات

مدیریت ریسك

مدیریت تداركات

مدیریت كیفیت

مدیریت یكپارچگی

مدیریت منابع انسانی

حوزههای بیان اهداف

قابل تحویل پروژه

حوزههای پشتیبان برای

تحقق اهداف قابل تحویل

پروژه

-  مدیریتزمان پروژه

Project Time Management

- تعریف فعالیت

Activity Definition

- توالی فعالیت

Activity Sequencing

- برآورد منبع فعالیت

Activity Resource Estimating

- برآورد مدت زمان فعالیت

Activity Duration Estimating

- تهیه زمان بندی

Schedule Development

- کنترل زمان بندی

Schedule Control

- مدیریت نیروی انسانی

Project Human Resource Management

- برنامه ریزی منابع انسانی

Human Resource Planning

- انتخاب تیم پروژه

Acquire Project Team

- بهبود تیم پروژه

Develop Project Team

- مدیریت تیم پروژه

Manage Project Team

- مدیریت تدارکات پروژه

Project Procurement Management

- برنامه ریزی خرید با مالکیت

Plan Purchases and Acquisitions

- برنامه ریزی قرارداد

PlanContracting

- درخواستبرای پاسخ فروشنده

Request Seller Responses

- انتخاب فروشندگان

Select Sellers

- راهبری قرارداد

Contract Administration

- خاتمه قرارداد

ContractClosure

- مدیریت محدوده پروژه

Project Scope Management

- برنامه ریزی محدوده

Scope Planning

- تعریف محدوده

Scope Definition

WBS - ایجاد

Create WBS

- ممیزی محدوده

Scope Verification

- کنترل محدوده

Scope Control

-  مدیریت یکپارچگی پروژه

Project Integration Management

- تدوین منشور پروژه

Develop Project Charter

- تدوین بیانیه مقدماتی محدوده پروژه

Develop Preliminary Project Scope Statement

- تدوین برنامه مدیریتپروژه

Develop Project Management Plan

- هدایتو مدیریتپروژه

Direct and Manage Project Execution

- نظارت و کنترل کار پروژه

Monitor and Control Project Work

- کنترل یکپارچه تغییرات

Integrated Change Control

- خاتمه پروژه

Close Project

- مدیریت کیفیتپروژه

Project Quality Management

- برنامه ریزی کیفیت

Quality Planning

- انجام تضمین کیفیت

Perform Quality Assurance

- انجام کنترل کیفیت

Perform Quality Control

- مدیریت ریسک پروژه

Project Risk Management

- برنامه ریزی مدیریت ریسک

Risk Management Planning

- شناسایی ریسک

Risk Identification

- تجزیه و تحلیل کیفی ریسک

Qualitative Risk Analysis

- تجزیه و تحلیلی کمی ریسک

Quantitative Risk Analysis

- برنامه ریزی پاسخ به ریسک

Risk Response Planning

- هدایتو کنترل ریسک

Risk Monitoring and Control

- مدیریت هزینه پروژه

Project Cost Management

- برآورد هزینه

Cost Estimating

- برنامه ریزی بودجه

Cost Budgeting

- کنترل هزینه

Cost Control

-  مدیریت ارتباطات پروژه

Project Communications Management

- برنامه ریزی ارتباطات

Communications Planning

- توزیع ارتباطات

Information Distribution

- گزارشدهی عملکرد

Performance Reporting

- مدیریت ذینفعان

Manage Stakeholders

چرخه عمر پروژهها / تعریف چرخه عمر

با توجه به این که پروژههای مشابه در نحوه

اجرا نیز مشابه میباشند، شرکتهای مجری،

برای الگوسازی سبک مدیریت،

آنها را به چند فاز تقسیم بندی میکنند تا

مدیریت و کنترل آنها بهتر انجام پذیرد. به

این فازها، چرخه عمر پروژه گفته میشود.

چرخه عمر پروژه

مجموعه ای است از مراحل عمومی و متوالی مدیریت پروژه.

آموزشی برنامه ریزی و كنترل 

چرخه عمر پروژهها / تفاوتهای چرخه عمر پروژه و محصول

همانطور كه عنوان شد چرخه عمر پروژه در واقع چرخه فرایندها و

فعالیتهای لازم برای اجرا موفق مدیریت پروژه بوده و صرف نظر از

نوع و ابعاد و پیچیدگیهای پروژه قابلیت كاربرد عام و عمومی دارد.

درحالیكه چرخه عمر محصول پروژه ترتیب و توالی فرایندهای منحصر

به فرد برای ایجاد محصول خروجی و نتیجه حاصل از اجرای پروژه

میباشد.

Project Life Cycle Vs

Product Life Cycle

چرخه عمر پروژهها / فازهای چرخه عمر

:Initiating Process Group گروه فرآیندی آغازین

تعریف و تصویب یک پروژه یا یک مرحله از پروژه

:Planning Process Group گروه فرآیندی برنامه ریزی

انجام برنامه ریزیها برای دستیابی به اهداف و محدوده در نظر گرفته شده برای پروژه.

:Executing Process Group گروه فرآیندی اجرایی

یکپارچهسازی افراد و سایر منابع را برای اجرای برنامهها.

:Monitoring and Controlling Process Group گروه فرآیندی کنترلی

نظارت منظم بر پیشرفت کار به منظور تعیین انحراف نسبت به برنامهها و انجام اقدامات

اصلاحی مورد نیاز برای برآورده نمودن اهداف.

:Closing Process Group گروه فرآیندی اختتامی

پذیرش رسمی محصول، خدمت یا نتیجه و رساندن پروژه به یک خاتمه سامانمند.

چرخه عمر پروژهها / ارتباط بین فازهای چرخه عمر

فرایندهای برنامه ریزی فرایندهای آغازین

فرایندهای اجرائی فرایندهای کنترلی

فرایندهای اختتامی

چرخه عمر پروژهها / همپوشانی فازهای چرخه عمر

محدوده های گروه های فرآیندی

مدیریت پروژه آغازین برنامه ریزی اجرایی کنترلی اختتامی

- نظارت و کنترل بر - خاتمه پروژه

کار پروژه

- کنترل یکپارچه

تغییرات

- هدایت و

مدیریت اجرای

پروژه

- توسعه برنامه

مدیریت پروژه

- تهیه منشور پروژه

- بیانیه محدوده اولیه

یکپارچگی پروژه

- ممیزی محدوده

- کنترل تغییرات

محدوده

- برنامه ریزی محدوده

- تعریف محدوده

WBS - ایجاد

محدوده

- تعریف فعالیتها - کنترل زمانبندی

- تعیین توالی فعالیتها

- تخمین منبع فعالیتها

- برآورد مدت فعالیتها

- تهیه زمانبندی پروژه

زمان

- برآورد هزینه -کنترل هزینه

هزینه - بودجه بندی

ارتباط بین چرخه عمر و فرایندهای مدیریتپروژه

محدوده های گروه های فرآیندی

مدیریت پروژه آغازین برنامه ریزی اجرایی کنترلی اختتامی

کیفیت - برنامه ریزی کیفیت - تضمین کیفیت - کنترل کیفیت

- استخدام تیم پروژه - مدیریت تیم پروژه

- توسعه تیم پروژه

- برنامه ریزی منابع انسانی

منابع انسانی

- گزارشات عملکردی

- مدیریت ذی نفعان

ارتباطات - برنامه ریزی ارتباطات - توزیع اطلالاعات

- پیگیری و کنترل

ریسک

- برنامه ریزی ریسک

- شناسایی ریسک

- تحلیل کیفی ریسک

- تحلیل کمی ریسک

- برنام ه ریزی پاسخ به ریسک

ریسک

- خاتمه

قرارداد

- استعلالام از - راهبری قرارداد

تامینکنندگان

- انتخاب تامینکنندگان

- برنامه ریزی تدارکات

- برنامه ریزی قرارداد

تدارکات

ارتباط بین چرخه عمر و فرایندهای مدیریتپروژه

براورد هزینه پروژه

Ref: Thiry

مدیریت هزینه / تعریف

Project Cost Management : مدیریتهزینه پروژه

فرایند برنامهریزی، تخمین، بودجهبندی و كنترل هزینهها را در بر

میگیرد به گونهای كه امكان تكمیل پروژه با بودجه تخصیص یافته

فراهم آید.

– تخمین هزینه: براورد تقریبی هزینههای مربوط به تامین منابع مورد نیاز برای

تكمیل فعالیتهای پروژه.

– بودجهبندی هزینه: جمعبندی هزینههای تخمینی از فعالیتهای منفرد یا

بستههای كاری راستای تثبیت یك خط مبنای هزینه.

– كنترل هزینه: بر عواملی كه انحرافات هزینه را ایجاد میكنند تاثیر میگذارد

و تغییرات احتمالی در بودجه را كنترل میكند.

مدیریت هزینه در درجه نخست با هزینه منابع مورد نیاز برای تكمیل

فعالیتهای پروژه در ارتباط است ولی در هر حال باید تاثیر تصمیمات

اتخاذ شده در خلال پروژه را بر هزینههای مصرف، نگهداری و پشتیبانی

از محصول پروژه را مد نظر قراردهد.اشاره به مفهوم چرخه عمر هزینه

مدیریت هزینه / نمای كلی مدیریتهزینه

تخمین هزینه

ورودیها: §

- عوامل محیطی

- سرمایههای فرایندی سازمان

- بیانیه محدوده پروژه

- ساختار شکست کار

WBS - دیکشنری

- برنامه مدیریت پروژه

برنامه مدیریت زمانبندی

برنامه مدیریت کارکنان

ثبت ریسک

ابزارها و تکنیکها: §

- تخمین قیاسی

- تعیین نرخهای هزینه منبع

- تخمین پایین به بالا

- تخمین پارامتریک

- نرمافزار مدیریت پروژه

- تحلیل پیشنهاد فروشندگان

- تحلیل اندوخته

- هزینه کیفیت

خروجیها: §

- تخمینهای هزینه فعالیت

- تخمین هزینه فعالیت با جزییات پشتیبانی کننده

- تغییرات درخواست شده

- برنامه مدیریت پروژه به روز شده

بودجهبندی هزینه

ورودیها: §

- بیانیه محدوده

- ساختار شکست کار

WBS - دیکشنری

- تخمین هزینه فعالیت

- خمین هزینه فعالیت با جزییات پشتیبانی کننده

- زمانبندی پروژه

- تقویم منبع

- قرارداد

- برنامه مدیریت هزینه

ابزارها و تکنیکها: §

- جمعبندی هزینه

- تحلیل اندوخته

- تخمین پارامتریک

- اصلاح محدودیت سرمایهگذاری مالی

خروجیها: §

- مبنای هزینه

- نیازهای سرمایهگذاری پروژه

- برنامه مدیریت هزینه به روز شده

- تغییرات درخواست شده

کنترل هزینه

ورودیها: §

- خط مبنای هزینه

- نیازهای سرمایهگذاری پروژه

- گزارشات عملکردی

- اطلاعات عملکردی کاری

- درخواستهای تغییر تایید شده

- برنامه مدیریت پروژه

ابزارها و تکنیکها: §

- سیستم کنترل تغییر هزینه

- تحلیل سنجش عملکرد

- پیشبینیها

- بازنگری در عملکردئ پروژه

- نرمافزار مدیریت پروژه

- مدیریت انحرافات

خروجیها: §

- تخمین هزینه به روز شده

- مبنای هزینه به روز شده

- سنجشعملکرد

- پیشبینیهای مرتبط با تکمیل پروژه

- تغییرات درخواست شده

- اقدامات اصلاحی توصیه شده

- سرمایههای فرایندی به روز شده سازمان

- برنامه مدیریت پروژه به روز شده

Work Breakdown Structure مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار

پیش از آشنایی با روشهای تخمین هزینه ابتدا به چگونگی تشریح

محدوده كار، بستههای كاری و تهیه لیست فعالیتها اشاره میشود.

Deliverables : اقلام قابل تحویل پروژه

عبارتند از اقلام، نتایج یا خروجی های قابل لمس فیزیكی، قابل اندازه

گیری و قابل تایید كه به منظور تكمیل پروژه و یا بخشی از آن

میبایست تولید گردد. اقلام قابل تحویل شامل موارد زیر است.

– محصولات

– تجهیزات

– ماشینآلات

– تسهیلات

– نرم افزار و سخت افزار

– مستندات

WBS مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / تعریف و ویژگی

مجموعه ای از اقلالام قابل تحویل پروژه است كه استخوان بندی و WBS

محدوده پروژه را تشكیل میدهد.

تقسیم محدوده كاربه بستههای كاری قابل WBS منظور از بكارگیری

مدیریت است كه بتوان آنها را براورد و برنامهریزی كرده یا مسؤلیت

تحویل آن را به فرد یا واحدی از سازمان واگذار نمود.

بیانگر كلیه اقلالام لالازم برای تحقق اهداف است نه بیشتر و نه WBS

كمتر

با شكست بیشتر، تعریف جزءتری از پروژه حاصل میگردد.

معیار شكست در هر سطح یكسان میباشد.

مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / روشهای شكست

شكست بر اساس محصول نهایی و اجزا آن شكست فیزیكی

شكست بر اساس سازمانها و واحدهای سهیم در اجرای پروژه

شكست بر اساس موضوعات و كارهایفازهای اصلی و عمده

شكست بر اساس محدوده جغرافیای اجرای پروژه

WBS مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار/ مدلهای نمایش

نمایشگرافیكی

مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

¨ PBS:

¨ OBS:

¨ FBS:

¨ CBS:

¨ LBS:

¨ SBS:

Product Breakdown Structure

Organizational Breakdown Structure

Functional Breakdown Structure

Cost Breakdown Structure

Location Breakdown Structure

System Breakdown Structure

PBS / مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

نمایش سلسله مراتبی از مجموعهها، زیر مجموعهها و اجزا تشكیل دهنده PBS

محصول پروژه است.

را با اسم تعریف میشود نه با فعل PBS

/PBS / مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

PBS مزایای استفاده از

حصول اطمینان از در نظر گرفتن كل پروژه

اتفاق نظر بر محدوده پروژه بین ذینفعان

سهولت در تقسیم مسئولیت

گروه بندی منطقی اقلالام قابل تحویل

– افقی : تفكیك اقلالام از یكدیگر

– عمودی : ابعاد و اندازه اقلالام

زمینه سازی برای تخمین زمان و هزینه كار

سهولت در كنترل ریسك

سهولت كنترل پروژه

امكان حذف و اضافه نمودن اقلالام قابل تحویل

زمینه سازی برای ایجاد سیستم مدیریت اطلالاعات

/PBS / مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

PBS آزمون

صحت

– آیا فقط از اسامیاستفاده شده است ؟

– آیا همه اسامیدارای مفهوم میباشند ؟

كامل بودن

– آیا همه گروههای اقلالام قابل تحویل نوشته شده است ؟

– آیا دسته بندی بهتری برای اقلالام قابل تحویل وجود دارد ؟

تكرار

– آیا قلمیدر جاهای مختلف تكرار شده است ؟

/PBS / مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

Work packages بستههای كاری

آخرین سطح اقلالام قابل تحویل پروژه را بستههای كاری گویند.

بستههای كاری

/PBS / مدیریت هزینه / استخراج لیست فعالیتها / ساختار شكستكار / انواع ساختارهای شكست

معیارهای تعیین تعداد سطوح شكست

سطح جزییات مورد انتظار

سطح ریسك

سطح كنترل

میزان دقت تخمین ها

میزان ارزش و اهمیت بستههای كاری

نفر – ساعت بستههای كاری

مدیریت هزینه / کارگاه آموزشی شماره یک

موضوع پروژه خود را انتخاب و فرمهای شماره LOP ضمن بررسی پروژه

یک، دو و سه را تکمیل نمایید.

آشنا شویم. LOP با پروژه

مدیریت هزینه / معرفی ابزارها و تكنیكهای تخمین هزینه

تخمین قیاسی استفاده از هزینه واقعی یك پروژه مشابه به عنوان مبنایی برای

پروژه جاری.

تخمین بر اساس نرخ هزینه منابع یا به عبارت دیگر مظنهها است. فهارس بها

از منابع سودمند در این روش هستند.

تخمین از پایین به بالالا براورد هزینهها از جز و انباشته كردن آنها تا رسیدن به

كل است.

تخمین پارامتریك استفاده از دادههای واقعی پیشین برای كل یك كار است

وقتی كه قابل تقسیم به واحدهای اندازهگیری شوند. مثل هزینه ساخت

هرمترمربع سوله یا احداث هر كیلومتر راهآهن

تخمین به كمكنرمافزار یا بهرهگیری از نرمافزارهای محاسب و شبیهساز

تخمین براساساستعلالام از فروشندگان

تحلیل اندوخته راهكاری است برای مواجه با ناشناخته یا موارد پیشبینی نشده

كه به عنوان ذخیره احتیاطی در براوردها لحاظ میشود.

مدیریت هزینه / مهمترین خروجیهای تخمین هزینه

تخمین هزینه فعالیتها و كل پروژه

تهیه جزییات پشتیبانی كننده تخمین فعالیت شامل:

– زمان اجرای فعالیت متناسب با هزینهی پیشبینی شده برای اجرا

– مستندسازی چگونگی و مبانی براورد

– مستندسازی فرضیات براورد

– مستندسازی محدودیتها در براورد هزینه

 بیانگر براورد هزینه بین ±% – تعیین و ارائه حدود براوردهای ممكن  

 و  است.

تغییرات درخواست شده و برنامه مدیریت هزینه بروز شده

بودجهبندی پروژه

Budgeting مدیریت هزینه / بودجهبندی

موفقیت مالی یک پروژه نه تنها به سود آوری آن بلکه به مدیریت هزینهها در طول

چرخه عمر آن پروژه بستگی کامل دارد. نقطه شروع این راه توجه به بودجهبندی

دقیق و صحیح است.

بودجه عبارتست از هزینه برنامهریزی شده برای یك فعالیت یا پروژه

بودجه هر فعالیت از موارد زیر تشكیل شده است:

مواد اولیه- كمكی و ...

دستمزد نیروی انسانی- تجهیزات و ...

سربار

بودجهبندیعبارتست از تعیین هزینههای لازم برای تکمیل یک فعالیت یا پروژه

است. Cost Baseline « خط مبنای هزینه » خروجی اصلی فرایند بودجهبندی

در مقاطع زمانی پیشرو « نیازهای سرمایهگذاری پروژه » بودجهبندی تعیین كننده

است.

مدیریت هزینه / بودجهبندی / نمودار خط مبنای هزینه

نمودار

خط مبنا

هزینه

Banana Curve مدیریت هزینه / بودجهبندی / منحنی موز

منحنی موز هزینههای تكمیل پروژه به صورت تجمعی و در حالت اجرا

براساس زمانبندیهای زودترین زمان شروع و دیرترین زمان

نشان میدهد. LS و ES شروع

مدیریت هزینه / کارگاه آموزشی شماره دو

برای فعالیتهای پروژه خود هزینه و نمودار خط مبنای هزینه را با استفاده

از فرمهای چهار و پنج تهیه نمایید.

Cash Flow مدیریت هزینه / بودجهبندی / جریان نقدینگی

انجام بودجه بندی از طریق محاسبه و انتشار جریان نقدینگی صورت

میپذیرد.

جریان نقدینگی عبارتست از تفاوت جریا ن های ورودی درآمدها و

جریا ن های خروجی مخارج در طول مدت تكمیل پروژه

مدیریت هزینه / بودجهبندی / جریان نقدینگی / چگونگی محاسبه جریان نقدینگی

مدیریت هزینه / بودجهبندی / جریان نقدینگی / چگونگی محاسبه جریان نقدینگی

فرضیات:

¨ B/F for April: $

¨ Monthly Income: $

بودجه در

دسترس

هزینه جاری

جریان تكمیل پروژه

نقدینگی

مدیریت هزینه / کارگاه آموزشی شماره سه

به چگونگی تهیه نمودار جریان نقدینگی برای یك پروژه واقعی توجه

فرمایید.

منابع و مراجع

منابع و مراجع

برنامهریزی و كنترل پروژه. مهندس نادریپور

برنامهریزی و كنترل پروژه. حاجشیرمحمدی

جزوه آموزشی شركت آوك. دكتر امامیزاده

¨ Project Management Body Of Knowledge PMBOK

¨ Project Management, Planning & Control Techniques,

Rory Burke, 

¨ Project Management, Michel Thiry & Valanse 

منابع فارسی:

منابع لالاتین:

اطلالاعات جمعآوری شده از سایتهای مرتبط در اینترنت

Summary of Cost Report

Cash Flow Sample

حسین توکلی

چکیده

یک برنامه نگهداری و تعمیرات TPM . مانند علم پزشکی و طبابت برای ماشین آلات است TPM

بر اساس مفاهیم جدید نگهداری و تعمیرات تجهیزات و ماشین آلات است . هدف اصلی برنامه

افزایش مشهود بهره وری در کنار افزایش رضایت شغلی و مسائل انسانی است. TPM

باعث می شود نگهداری و تعمیرات بر روی قسمتهای بسیار مهم و حیاتی سازمان متمرکز TPM

شود در برخی موارد این ق سمت مهم ممکن است فرایند کاری بخشی از کارخانه باشد . هدف به

حداقل رساندن تعمیرات اضطراری و برنامه ریزی نشده است.

؟TPM چرا

برای رسیدن به اهداف زیر مطرح شده است. TPM

• اجتناب از ضایعات ناشی از تغییرات اقتصادی محیط

• تولید خوب بدون کاهش کیفیت

• کاهش هزینه

• تولید در حداقل زمان ممکن

• تحویل محصول بدون عیب

TQM و TPM شباهتها و تفاوتهای

است . بسیاری از ابزارهای مورد TQM از بسیاری جهات شبیه به یک برنامه TPM یک برنامه

و مستندسازی در پیاده سازی Benchmarking ، نظیر تفویض اختیار TQM استفاده در

بهینه کاربرد دارند. در زیر شباهتهای این دو ذکر می گردد: TPM

۱- در هر دو برنامه تعهد و التزام مدیریت ارشد سازمان ضروری است

۲- اختیارات باید به گروههای درگیر کار تفویض شود.

۳- هر دو برنامه در حدود چشم اندازهای سازمان بوده و ممکن است پیاده سازی برنامه سالها

زمان نیاز داشته باشد و تغییرات سطح اختیا رات و ایجاد حس مسئولیت یک سال و یا

بیشتر طول بکشد.

در جدول زیر خلاصه شده است: TQM وTPM تفاوتهای

TQM TPM

موضوع تجهیزات کیفیت

ابزار دستیابی به هدف تقسیم وظایف و اختیارات

مبتنی بر سخت افزار

سیستماتیک نمودن مدیریت

مبتنی بر نرم افزار

PPM هدف حذف ضایعات و اتلافها کیفیت برای

انواع روشهای نگهداری و تعمیرات

۱- تعمیرات در شکست

در این روش افراد تا قبل از وقوع خرابی هیچ کاری انجام نمی دهند و پس از بروز توقف

جهت تعمیر دستگاه اقدام می شود.

( ۲- تعمیرات پیشگیرانه ( ۱۹۵۱

همان فعالیتهای عادی روزانه نظیر نظافت، باز رسی، روانکاری و تنظیم است که برای حفظ

سلامت دستگاهها و عادی نگهداشتن شرایط انجام می شود . در واقع در حین انجام این

کارها خرابی و ایراد شناسایی و قبل از خرابی از بین می رود . این فعالیتها شامل تعمیرات

منظم و تعمیرات پیش بینی شده است . این روش شباهت زیادی به زن دگی انسان دارد که

با انجام دستورات بهداشتی می توان از بیماری ها پیشگیری کرد.

(TBM ۲-الف) تعمیرات منظم و پریودیک ( تعمیرات مبتنی بر زمان

تعمیرات مبتنی بر زمان بر اساس بازرسی های منظم انجام می شود . و بر اساس مشاهدات

به عمل آمده سرویس و نظافت تجهیزات و تعویض قطعات برای جلوگیری از خرابی

صورت می گیرد.

۲ب ) تعمیرات پیش بینی شده

در این روش عمر قسمتهای مهم بر اساس تعمیرات پیشگیرانه و بازرسی ها محاسبه شده و

بر اساس آن بصورت منظم تعمیرات انجام می شود : تعمیرات پیشگیرانه یک روش تعمیر بر

بوده و بر اساس اطلاعات و (Condition Based Maintenance ) اساس شرایط

اندازه گیریهای دقیق پارامترهای دستگاه قابل انجام است و اگر بتوان اطلاعات را بصورت

در اختیار داشت بسیار مناسب است. Online

( ۳- تعمیرات اصلاحی ( ۱۹۵۷

در واقع اصلاحات و اقداماتی جهت افزایش کارایی دستگاهها و کاهش تعم یرات پیشگیرانه

است. دستگاههایی با طراحی ناصحیح باید دوباره طراحی شوند تا قابلیت اطمینان و تعمیر

پذیری دستگاه افزایش یابد.

( ۴- پیش بینی تعمیرات ( ۱۹۶۰

بیانگر طراحی و نصب تجهیزات جدید است به این شکل که با مطالعه نقاط ضعف ماشین آلات

جدید ( بر اساس اطلاعات جمع آو ری شده جهت پیش بینی خرابی ها و رفع آسان آنها )

نسبت به طراحی مجدد و نصب دستگاههای جدید اقدام می شود.

( ۵- تعمیرات برنامه ریزی شده ( ۱۹۷۰

بر اساس مستندات و اطلاعات عملیاتی یک دستورالعمل منظم جهت دستگاهها تهیه می

شود در واقع ترکیبی از تعمیرات پیشگیرانه پریودی ک و تعمیرات پیش بینی شده است که

بر اساس مستندات شرکت سازنده ایجاد می شود.

۱۹۸۰ ( RCM ، PM ، TPM ) ۶- سیستمهای فراگیر

در این روشها بر اساس همیاری و همکاری کلیه افراد سازمان کل بهر ه وری شرکت به

عنوان هدف مطرح شده و کلیه فعالیتها بر این اساس پایه ریزی می شوند.

TPM تاریخچه

نظریه ایست که توسط ژاپنی ها در دهه ۱۹۶۰ بوسیله تجربیاتی که در زمینه نگهداری و TPM

تعمیرات در طول دهه ۱۹۵۰ در ایالات متحده کسب نموده بودند، مطرح شد . نیپوندینسو اولین

شرکتی بود که تعمیرات پیشگیرانه را به صورت گسترده در سال ۱۹۶۰ اجرا نمود . تعمیرات

پیشگیرانه روزنه ای بود برای خلق فکر جدید . اپراتورها توسط ماشین آلات مشغول تولید محصول

بودند و پرسنل نگهداری و تعمیرات وظیفه تعمیر این دستگاهها را به عهده داشتند . با اتوماتیک

شدن دستگاهها حجم کار نگهداری ماشین آلات به شدت افزایش یافت و باید نیروی زیادی جهت

انجام این کارها استخدام می شد . مدیریت به این فکر افتاد که فعالیتهای روتین و ساده نگهداری را

واحد ( TPM می توان به اپراتورها سپرد ( این همان تعمیرات خود مختار است یکی از اصول

نگهداری و تعمیرات تنها تعمیرات تخصصی را انجام دهد . نیپوندینسو که بدنبال انجام تع میرات

پیشگیرانه بود فعالیتهای نگهداری را به اپراتورهای تولید محول کرد و نیروی واحد نت بر روی بهینه

سازی تجهیزات متمرکز شد . بنا براین تعمیرات پیشگیرانه و پیشگیری از تعمیرات و قابلیت

دسترسی و تعمیر پذیری دستگاهها افزایش یافت و نگهداری و تعمیرات بهره ور متول د شد . هدف

نت بهره ور افزایش اثربخشی تجهیزات و ماشین آلات کل کارخانه به منظور بهینه سازی هزینه

تولید محصول است.

بعدها نیپوندینسو چرخه کیفیت را ایجاد کرد و شرکتهای تامین کننده را با این موضوع در گیر

نمود و تامین کنندگان مجبور شدند تعمیرات بهره ور را اجرا نموده و کیفیت محصول خود را به حد

از TPM مطلوب برسانند . بر پایه همین فعالیتها بود که شرکت نیپوندینسو مفتخر به اخذ جایزه

شد . نیپوندینسو عضو گروه تویوتا اولین شرکتی بود که به ( JIPE ) انستیتیو مهندسین ژاپن

نائل آمد. TPM اهداف

TPM اهداف

P

(Overall Plant Efficiency)OPE % دستیابی به حداقل ۸۰

( Overall Equipment Effectiveness )OEE % دستیابی به حداقل ۹۰

استفاده از دستگاهها حتی در زمان استراحت و صرف غذا ( استراحت برای اپراتور است نه برای

دستگاه )

Q

تبدیل فعالیتها به عادت ( دیگر شکایت مشتری را نخواهیم شنید )

C

کاهش هزینه ها تا ۳۰ در صد

D

جلب ۱۰۰ درصد رضایت مشتری

S

حذف تعمیرات اضطراری و اتفاقات ناخواسته

M

۳ برابر کردن پیشنهادات و تربیت کارگران چند مهار ته

۱- پذیرفتن چرخه حیات دستگاهها برای افزایش کارایی نهایی تجهیزات TPM انگیزه در

تولیدی

٢- افزایش بهره وری با افزایش انگیزه بین کارکنان که با توسعه شغلی حاصل

می شود

۳- استفاده از فعالیتهای گروهای خود جوش برای شناسایی دلایل خرابی و

انجام اصلاحات.

با سایر مفاهیم مشارکت اپراتور در فعالیتهای نگهداری TPM مهمترین فرق TPM یگانگی در

است و مرزی بین تولید و نت وجود ندارد

۱- به صفر رساندن ایرادات کیفی ، توقفات و اتفاقات در کلیه فرایندها در TPM اهداف

کلیه سطوح سازمان

۲- مشارکت کلیه پرسنل در کلیه سطوح سازمان

۳- تشکیل تیمهای کاهش ایراد و نت خود کنترلی

دستاوردهای مستقیم

TPM

حدود ۱,۵ تا ۲ برابر OPE ۱- افزایش بهره وری و

۲- از بین بردن شکایات مشتری

% ۳- کاهش هزینه به میزان ۳۰

۴- جلب رضایت مشتری به میزان ۱۰۰ % ( تحویل محصول خوب در زمان

مورد نظر)

٥- کاهش حوادث

۶- کنترل میزان آلایند هها

دستاوردهای غیر

TPM مستقیم

۱- ایجاد سطح بالایی از اطمینان در بین تامین کنندگان

۲- داشتن یک محل کار تمیز و پاکیزه و جذاب

۳- تغییرات مساعد در رفتار اپراتورها

۴- دستیابی به اهداف در قالب کار گروهی

۵- گسترش افقی یک هدف در کل سازمان

۶- تقسیم و مشارکت در دانش و تجربه

۷- ایجاد تعلق خاطر کارکنان نسبت به ماشین ها

OEE (Overall Equipment Efficiency)

OEE=A*PE*Q

قابلیت در دسترس بودن ماشین آلات. نسبت زمان واقعی در دسترس بودن ماشین آلات به :A

زمانی که می توانست در دسترس باشد.

A=(MTBF-MTTR)/MTBF

(MTBE) Mean Time Between Failures = تعداد خرابی / کل زمان فعالیت دستگاه

(MTBE) Mean Time to Repair = تعداد خرابی / کل زمان تعمیر دستگاه

SE* RE = میزان کارایی PE Performance efficiency

میزان واقعی متوسط زمان یک سیکل کاری = RE (Rate Efficiency)

زمان واقعی سیکل کاری = SE (Speed efficiency)

نسبت کیفی: نسبت درصدی محصول مرغوب به کل تولید Q

در یک سازمان TPM مراحل اجرای

مرحله الف) بخش مقدماتی

در سازمان TPM قدم اول: اعلان عمومی مدیریت ارشد در مورد اجرای

تعهد و التزام جدی مدیریت ارشد در این مرحله مهمترین اصل است و مدیران میانی باید

آشنا شوند. اعلان های عمومی باید در نشریات داخلی و تابلوهای TPM به طور کامل با برنامه های

اعلانات مطرح شده و آگاهی های لازم ایجاد شود . در صورت ن یاز کلیه افراد حقیقی و یا حقوقی

مرتبط با شرکت باید بوسیله نامه در جریان قرار بگیرند.

TPM قدم دوم: تبلیغات و آموزشهای مقدماتی

بر حسب نیاز یک سری دوره های آموزشی باید اجرا شود و یک سری از افرادی که دارای پتانسیل

هستند انتخاب شوند. TPM خوبی برای اجرای

TPM قدم سوم : تشکیل کمیته راهبری

شامل بهبود ، نگهداری خود جوش و حفظ کیفیت است . کمیته راهبری باید کلیه این موارد TPM

را مد نظر داشته باشد.

و تعیین اهداف آن TPM قدم چهارم : ایجاد سیستم کاری

در این گام باید برای هر واحد اهداف دقیقی مطرح گردد.

TPM قدم پنجم : رسمیت بخشیدن به برنامه اصلی

یک اعتبار سازمانی ایجاد شود و با مطرح نمودن مسائلی نظیر جایزه TPM در این قدم باید برای

کل سازمان را در راه رسیدن به اهداف تعیین شده بسیج کنیم . PM

مرحله ب ) بخش معارفه

طی یک تشریفات خاص با حضور کلیه شرکتهای رابط و تامین کنندگان اهداف جدید سازمان

مطرح شده و کلیه افراد را از آینده شرکت مطلع می کنیم . برخی ممکن است از ما یاد بگیرند و

برخی برای ما مفید باشند. مشتریان جهت دستیابی و حفظ کیفیت مطلوب باید با ما در ارتباط

باشند.

مرحله ج ) اجرا

نامیده می شوند باید انجام TPM در این مرحله ۸ فعالیت اصلی که ۸ رکن اساسی پیاده سازی

شوند. ۴ فعالیت از این ۸ رکن برای ایجاد کارایی در تولید و یک فعالیت برای آغاز سیستم کنترلی

بر روی محصولات و تجهیزات جدید ، یک فعالیت برای افزایش اثر بخشی مدیریت و بقیه در زمینه

ایمنی و سلامتی در کار با تجهیزات است.

مرحله د ) تکمیل

و تفکر در مورد PM با اجرای کلیه مراحل فوق به یک بلوغ می رسیم و حالا زمان حمله به جایزه

رشد و توسعه است.

TPM ساختار سازمانی برای پیاده سازی

TPM ارکان اصلی

TPM دفتر TPM مسئول

مدیر کارخانه

نت

خودکنترلی

5S نت برنامه

ریزی شده

بهبود فردی

TPM ساختار عمومی کارخانه در

مدیریت

تجهیزات

نگهداری

کیفیت

توسعه ایمنی

آموزشی

5S رکن اول

5 شروع می شود. مشکلات به خوبی شناخته نمی شوند وقتی محیط کار تمیز نباشد. S با TPM

نظافت و سازماندهی محل کار به تیمها کمک می کند که مشکلات را ببینند و دیدن ایرادات اولین

قدم است.

مرتب سازی :SIRI

یعنی سازماندهی و مرتب سازی کلیه اقلام در دسته های بحرانی ، مهم ، قطعات مصرفی پریود یک

و بلا استفاده و یا اقلامی که فع ٌ لا استفاده نمی شوند. باید اقلام با توجه به اهمیت آنها چیده شوند و

اقلام بلا استفاده دور ریخته شوند. با این کار حجم قطعات و ابزار آلات در محل کار کاهش می یابد.

سازماندهی :SEITON

یعنی هر چیزی باید دارای محل مشخصی باشد و در همان محل قرار گرفته باشد. با این کار ابزار و

قطعات به سهولت پیدا می شوند .

نظافت :SEISO

یعنی تمیز بودن همیشگی محل کار

استاندارد سازی :SEIKETSU

برای کلیه فعالیتها باید استاندارهایی تدوین و اجرا شوند .

انضباط :SHITSUKE

5 در زندگی شخصی و تبدیل آن به صورت یک عادت در کلیه افراد سازمان S استفاده از

رکن دوم: نت خود کنترلی

این رکن اپراتورها را آماده می کند تا بتوانند فعالیتهای ساده نگهداری و تعمیرات را انجام دهند. در

نتیجه برای استفاده بهتر از تخصص های نت زمان بیشتری موجود خواهد بود.

سیاست :

۱- عدم بروز توقف در تجهیزات

۲- انعطاف پذیری اپراتورها در انجام وظایف تولیدی و تعمیراتی

۳- از بین بردن اشکالات در منابع هنگام داد و ستد با تامین کنندگان

۴- گام به گام انجام دادن فعالیتهای نت خود کنترلی

اهداف نت خود کنترلی :

۱- جلوگیری از بروز حوادث

% ۲- کاهش مصرف روغن به میزان ۵۰

% ۳- کاهش زمان پروسه به میزان ۵۰

% ۴- افزایش نت خود کنترلی به میزان ۵۰

قدمهای نت خود کنترلی :

۱- آماده سازی پرسنل

۲- نظافت مقدماتی دستگاهها

۳- تعیین پارامترهای اندازه گیری

۴- ثبت استانداردهای فعالیتهای آزمایشی انجام شده

٥- بازبینی کلی

٦- بازرسی خود جوش

٧- استاندارد سازی

٨- خود مدیریتی

هر یک از گامهای فوق به تفصیل در ذیل آمده است

و نت خود کنترلی و TPM مزیتهای ، TPM ۱ – آموزش پرسنل: آموزش پرسنل در زمینه

آموزش اشکالات غیر عادی تجهیزات

۲- نظافت مقدماتی ماشین آلات :

• مسئولین و تکنسینها باید یک زمان برای اتمام قدم اول مشخص کنند

• فراهم نمودن کلیه موارد مورد نیاز برای نظافت

• در زمان تعیین شده پرسنل تولید باید با کمک پرسنل نت دستگاهها را نظافت کنند

• کلیه آلودگی ها اهم از گردو خاک ، روغن و گریس باید پاک شوند.

• در هنگام نظافت به این موارد باید توجه کرد: نشتی های روغن ، سیمهای شل، پیچها و

میخهای باز و آزاد و قطعات فرسوده

• بعد از نظافت ایرادات شناسایی و دسته بندی شده و برچسب زده شوند . مث ٌ لا برچسب

سفید مربوط به مشکلاتی است که توسط اپراتور قابل حل است. برچسب های صورتی

موارد مربوط به نگهداری و تعمیرات.

• محتویات برچسب ها ثبت شوند

• در مورد نقاطی که در دسترس نیست توضیحات لازم تهیه شود.

• در نهایت قطعات باز شده از دستگاه بسته شده و دستگاه راه اندازی شود.

۳- مقیاسهای اندازه گیری

• محدوده های خارج از دسترس باید به راحتی قابل دستیابی باشند. مث ٌ لا اگر پیچهای زیادی

برای بازکردن یک درب یا قاب باید باز شود بهتر است از درب های لولایی استفاده شود.

• برای فعالیتهای پیشگیرانه کلیه اقلام مورد نیاز فراهم شود.

• قطعات ماشین جهت فعالیتهای پیشگیرانه باید نظافت شوند.

۴- استانداردهای آزمایشی

• برنامه های نت خود کنترلی باید به صورت جذاب طراحی شوند

• برنامه با ید شامل نظافت ، روغن کاری و بازرسی به همراه کلیه جزئیات لازم و

دستورالعملها طراحی شود.

۵- بازرسی عمومی

• اپراتورها با مطالبی نظیر پنوماتیک ، الکترونیک ، هیدرولیک ، روغنکاری و خنک کننده ها

، درایوها ، پیچها ، میخها و ایمنی آشنا می شوند.

• افزایش دانش فنی پرسنل تولید و انجام بازرسی های دقیق از ضروریات این گام می باشد.

• پس از آموزش اپراتورها ، آنها می توانند مطالب فراگرفته را بین یکدیگر به اشتراک بگذارند

• با فراگرفتن دانش فنی لازم اپراتورها با قطعات و اجزا دستگاه آشنا می شوند.

۶- بازرسی خود جوش

• روشهای جدید نظافت و روغنکاری استفاده خواهد شد

• هر یک از اپراتورها فرمهای فعالیت خود را تنظیم کرده و با ارشد گروه مشورت می کند

• اجزایی که هرگز مشکل زا نیستند و یا قسمتهایی که نیاز به بازرسی ندارند به مرور زمان از

لیست خارج می شوند.

• در اختیار داشتن قطعات با کیفیت باعث جلوگیری از بروز اشکالات احتمالی است.

۷- استاندارد سازی

رکن سوم : کایزن

به معنی خوب (برای ”Zen“ به معنی تغییر و ”Kai“ کایزن یک ترکیب ژاپنی است که از دو کلمه

بهتر شدن) تشکیل شده است . اساسًا کایزن برای بهبودهای کوچک ولی به صورت مستمر و با

مشارکت کلیه افراد سازمان است. کایزن در واقع متضاد یک نوآوری بزرگ و آنی است. کایزن

معمو ً لا به سرمایه گذاری چندانی نیاز ندارد. اصل و اساس کایزن این است که تعداد بسیار زیادی

پیشرفت کوچک به سمت بهره وری اثربخش تر از چند پیشرفت بزرگ در یک سازمان است. این

رکن بر روی کاهش اتلافهای موثر بر بهره وری در محیط کاری تمرکز دارد . با استفاده از

دستورالعملها و عمل به جزئیات آن ، ما اتلافها را به روش سیستماتیک و با استفاده از ابزارهای

گوناگون کایزن ازبین می بریم. این فعالیتها ، امور تولیدی را محدود نکرده و در سطوح مدیریتی نیز

به سادگی قابل پیاده سازی است.

سیاست :

۱. تمرین موضوع فعالیتهای بی نقص در هر حوزه

٢. پیگیری مصرانه برای تحقق اهداف کاهش هزینه در تمام حوزه ها و منابع

٣. اصرار جدی برای افرایش اثربخشی تجهیزات

به عنوان یک ابزار برای حذف اتلافها PM ٤. استفاده از تحلیل

۵. تمرکز بر روی ساده سازی فعالیتها

اهداف :

حذف توقفات جزئی و حفظ شرایط.( مث ً لا اندازه گیری و تنظیم ، عیوب کیفی و توقفات اجتناب

ناپذیر )

رسیدن به حداقل ۳۰ % کاهش هزینه ها

ابزار کایزن :

PM ١. تحلیل

٢. تحلیل چرا ؟– چرا ؟

٣. خلاصه اتلافها

٤. ثبت کایزن

٥. برگه ثبت خلاصه کایزن

بر بیشینه کردن سودمندی ماشین TPM . بیشینه کردن اثربخشی تجهیزات است TPM هدف

آلات تاکید دارد نه بر افزایش محض زمان دسترسی دستگاهها .

سودمندسازی انرژی ، مواد ، اپراتورها و بهبود مستمر کارایی به عنوان یکی از ارکان فعالیتهای

حامل افقی بینهایت از بهره وری و دستیابی به اثربخشی است. فعالیتهای TPM . است TPM

کایزن سعی دارد ۱۶ اتلاف اساسی را به طور کامل از بین ببرد.

۱۶ اتلاف اساسی در یک سازمان عبارتند از:

اتلاف موضوع

۱. خرابی و توقف خط

٢. اتلافهای ناشی از راه اندازی و تنظیم

٣. اتلاف ناشی از برش قطعه

دستگاه start ٤. اتلاف ناشی از

٥. توقفات جزئی و زمانهای مرده

٦. تغییر سرعت خط

۷. عیوب کیفی و دوباره کاریها

۸. زمانهای توقف برنامه ریزی شده ( زمان صرف غذا)

توقفات موثر بر کارایی

تجهیزات و ماشین آلات

٩. اتلافهای مدیریتی

١٠ . اتلافهای ناشی از حمل و نقل

۱۱ . اتلافهای ناشی از سازماندهی خط

١٢ . اتلافهای ناشی از پشتیبانی

۱۳ . اتلافهای ناشی از اندازه گیریها و تنظیمها

موثر بر کارایی نیروی انسانی

١٤ . اتلاف انرژی

١٥ . اتلاف ناشی از شکست ابزار ، جیگ

۱۶ . اتلاف محصول

موثر بر اثربخشی و کارایی

منابع

دسته بندی اتلافهای ۱۶ گانه

جنبه اتلاف بروز موردی نوع مزمن

علت بروز اتلاف علت بروز به سادگی قابل ردگیری

است و رابطه علت و معلول به

راحتی کشف می شود

این نوع اتلافها براحتی قابل

ردگیری و شناسایی نیستند و حتی

با کنترل های مستمر نیز شاید

نتوان این نوع مشکل را حل نمود

راه حل براحتی می توان سیستمهای

کنترلی را برای این نوع اتلافها

برقرار نمود

این نوع اتلافها بر اثر چندین نقص

نهفته در دستگاه یا روش بروز می

کند

میزان اتلاف و یا ضربه یک اتلاف کوچک می تواند بسیار

پرهزینه باشد

معمو ً لا یک دلیل تنها باعث بروز این

اتلاف نمیشود و مجموعه ای از

دلایل عامل خرابی و اتلاف هستند

فرکانس وقوع معمولا دارای فرکانس پایینی

هستند

فرکانس خرابی بالاست

فعالیت اصلاحی معمو ً لا پرسنل تولید و اپراتورها

قادر به اصلاح مشکل هستند

برای رفع مشکل حضور متخصصین

مهندسی فرایند ، کیفیت و

تعمیرات ضروری است .

رکن چهارم: نت برنامه ریزی شده

این رکن بدنبال داشتن تجهیزاتی سالم و تولیدی بی عیب برای جلب رضایت مشتری است . در

اینجا فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را به چهار دسته اساسی تقسیم می کنیم

۱.تعمیرات پیش بینی شده

٢.تعمیرات اضطراری

٣.تعمیرات اصلاحی

٤.پیش بینی تعمیرات

با تعمیرات برنامه ریزی شده ما صرف انرژی در زمان شکست را به سمت صرف انرژی در زمان قبل

از خراب سوق می دهیم و با استفاده از نفرات آموزش دیده و مجرب در نگهداری و تعمیرات

تجهیزات به اپراتورها یاد می دهیم چگونه دستگاههای خود را بهتر نگهداری کنند.

سیاست :

۱. دستیابی و حفظ سطح مناسبی از قابلیت دستیابی دستگاهها

٢. بهینه سازی هزینه نگهداری و تعمیرات

۳. کاهش انبارش قطعات یدکی

۴. افزایش قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری دستگاهها

اهداف :

۱. حذف خرابی ها و توقفات دستگاهها

٢. افزایش ۵۰ درصدی قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری

% ٣. کاهش هزینه تعمیرات تا ۲۰

۴. اطمینان از در دسترس بودن لحظه ای قطعات یدکی

قدمهای ششگانه برای پیشبرد نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده :

۱. ارزیابی و ثبت وضعیت فعلی تجهیزات

٢. تعمیر دستگاههای رو به زوال و بهبود نقاط ضعف

٣. ایجاد سیستم مدیریت دانش

۴. آماده سازی سیستم اطلاعاتی مبتنی بر زمان . انتخاب دستگاه، تهیه قطعات یدکی،

تخصیص نفر و دستور کار

رکن پنجم: حفظ کیفیت

هدف این رکن کسب رضایت مشتری نهایی با تحویل با کیفیت تر ین محصول در خلال ایجاد

کارخانه ای بی عیب و نقص است. تمرکز بر روی حذف ناسازگاری ها با یک روش سیستماتیک و

بهبود سیستم می باشد. نیروی خود را صرف این می کنیم که چه قسمتی از دستگاه بر روی

کیفیت محصول اثر گذار است و این قسمت را از ضایعات موجود پاک کرده و مشکلات را حل

می کنیم سپس به سراغ مشکلات بالقوه میرویم ( هدف تغییر نگرش از کنترل کیفیت به تضمین

کیفیت است )

فعالیتهای نگهداری و تعمیرات کیفی ایجاد شرایطی برای مسدود کردن عیوب کیفی بر اساس اصول

پایه نگهداری تجهیزات است. شرایط و شاخصهای کنترلی به صورت منظم و مرتب اندازه گیری و

ثبت می شوند و با تعیین سطوح کنترلی عیوب پیش بینی و پیشگیری می شوند. تغییرات شاخصها

کنترل شده و عیوب احتمالی پیش بینی می شوند.

سیاست :

۱. کنترل و ایجاد شرایط کاری بدون عیب برای تجهیزات

٢. فعالیتهای نت کیفی برای حمایت از تضمین کیفیت

۳. پیش بینی و جلوگیری ریشه ای عیوب کیفی

poka-yoke ۴. تمرکز بر روی

٥. تشخیص و تفکیک لحظه ای و بر خط عیوب

۶. توسعه اثر بخشی اپراتورها بر تضمین کیفیت

اهداف :

۱. دستیابی و حفظ رضایت مشتری

% ٢. کاهش عیوب تا ۵۰

% ٣. کاهش هزینه های کیفی تا ۵۰

نیازهای اطلاعاتی:

عیوب کیفی به دو دسته کلی تقسیم م یشوند: عیوب نهایی (مشتری) و عیوب داخل فرایند.

برای دسته اول اطلاعات لازم را از طرق ذیل می توان کسب کرد :

۱. برگشتی ها از جانب مشتری

٢. دایره شکایات

اطلاعات مربوط به عیوب داخلی را می توان از اطلاعات مربوط به تولید و فرایند بدست آورد

اطلاعات مربوط به محصول:

۱. عیوب محصول

۲. شدت اثر عیوب

٣. محل عیوب

٤. فرکانس و اهمیت عیوب

۵. روند بروز عیوب در ابتدا و انتهای تولید/فرایند/تغییرات

۶. روند بروز عیوب بر اساس ارتباط توقفات /اصلاحات/جایگزینی اجزا کیفی

اطلاعات مربوط به فرایند:

۱. شرایط عملیاتی مربوط به زیر پروسه های مستقل مربوط به نیروی انسانی ، روش،مواد و

ماشین

٢. شرایط و پارامترهای استاندارد برای زیر پروسه ها

۳. وضعیت و مقدار جاری پارامترها در زمان بروز عیب.

رکن ششم: آموزش

هدف داشتن پرسنلی چند مهارته است که با شور و علاقه وظایف خود را به نحو احسن انجام دهند.

آموزش به اپراتورها امکان توسعه مهارتهایشان را می دهد. دانستن چگونگی انجام کار برای اپراتورها

کافی نیست بلکه آنها باید به صورت ریشه ای مشکلات را بررسی و حل نمایند و در واقع چراها را

نیز باید بدانند. به تجربه ثابت شده است که معمو ً لا اپراتورها انرژی خود را بر روی چگونه انجام

دادن کار صرف می کنند و دلیل اصلی انجام کار را نمی دانند بنابراین آموزش آنها برای فهم علت

انجام کارها بسیار ضروری است. معمو ً لا پرسنل را از نظر سطح مهارت می توان به ۴ دسته تقسیم

کرد که باید از طریق آموزش کلیه پرسنل را در سطح ۴ قرار داد هدف داشتن کارخانه ای پر از

افراد خبره و مجرب است . این ۴ دسته عبارتند از:

۱. نمی دانند

٢. دانش تئوری دارند و قادر به بکار بستن آن نیستند

٣. دانش خوبی داشته و خوب نیز آنرا بکار م یبندند ولی قادر به آموزش دیگران نیستند

۴. متخصصینی که قدرت آموزش دیگران را نیز دارند

سیاست :

۱. تمرکز بر توسعه دانش، مهارت و تکنیکها است

۲. ایجاد یک محیط آموزشی و یک سیستم خود یادگیرنده بر اساس نیازهای آموزشی

۳. برنامه های آموزشی/ارزیابی و ابزارهای آموزشی باعث ایجاد تجدید حیات پرسنل م یشوند

اهداف :

۱. به صفر رساندن توقفات و حفظ شرایط

٢. از بین بردن اتلافهای ناشی از کمبود دانش ، مهارت و تکنیک ها

۳. مشارکت ۱۰۰ % در سیستم پیشنهادات

قدمهای اجرایی آموزش و تحصیل پرسنل :

۱. ارزیابی وضعیت فعلی و اولویت بندی آموزش

٢. ایجاد یک سازمان آموزش برای بروزسازی مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی

٣. آموزش پرسنل و توسعه مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی آنها

٤. تهیه تقویم آموزشی

٥. راه اندازی سیستم آموزشی

۶. ارزیابی عملکردها و مطالعه موضوعات آینده

اداری TPM : رکن هفتم

اداری رفت. هدف افزایش بهره TPM میتوان به سراغ رکن هفتم یعنی TPM بعد از ۴ رکن اول

وری و کارایی در فعالیتهای مدیریتی و ستادی است. تحلیل فعالیتها ، افزایش سطح اتوماسیون

اداری دارای ۱۲ اتلاف اصلی به شرح TPM . کارهای اداری از مهمترین کاره در این رکن است

زیر است:

۱. اتلافهای عملکردی

٢. اتلاف هزینه ها در کارهایی نظیر خرید، فروش، بازاریابی، مالی

٣. ضعفهای ارتباطی

٤. زمانهای بیکاری

٥. زمانهای ابتدایی آغاز کار

٦. عدم دقت کافی

٧. خرابی تجهیزات اداری

٨. خرابی وسایل ارتباطی نظیر خطوط تلفن

٩. زمانهای تلف شده برای استخراج اطلاعات از بایگانی ها

١٠ . عدم وجود راهنمای بایگانی و ذخایر

١١ . شکایات مشتری از پشتیبانی

۱۲ . خریدهای اضطراری

اداری را چگونه آغاز کنیم TPM

باید کمیته هایی تشکیل شده و مقام ارشد هر واحد به عنوان رئیس آن کمیته انتخاب شود. کلیه

مرتبط شوند. TPM افراد باید در قالب کمیته، به برنامه اصلی و هماهنگ کننده

TPM ١. اهداء جایزه و تقدیر از واحدهای برتر در زمینه

٢. شناسایی نوع اتلاف در هر فعالیت و کارایی آنها

٣. شناسایی حدود بهبود در هر فعالیت

٤. جمع آوری اطلاعات

٥. کمک به حل مشکلات در همان حوزه

٦. نمایش وتبلیغ نتایج حاصل در فعالیتهای موفق

٧. گسترش فعالیتها و مشارکت کلیه پرسنل

اداری TPM فعالیتهای کایزنی در حوزه

• کاهش حجم انبارها

• کاهش زمان واقعی انجام کارها

• حذف اتلافهای فضا و جابجایی

• کاهش زمان استخراج اطلاعات

• برابر سازی میزان کارها

• افزایش کارایی دفتر با حذف زمانهای استخراج اطلاعات و کاهش خرابی های

تجهیزات

اداری و منافع آن : TPM

۱. مشارکت کلیه پرسنل برای بهبود فعالیتهایشان در پشتیبانی تولید و تمرکز بر روی بهبود

کارایی شرکت

٢. بکارگیری بهتر محیط کار

٣. کاهش دوباره کاری ها

٤. کاهش میزان انبارش کلیه قطعات

٥. کاهش هزینه های اداری

٦. کاهش هزینه های انبار

٧. کاهش پرونده ها

٨. کاهش هزینه های سربار

٩. افزایش بهره وری کارهای پشتیبانی

١٠ . کاهش خرابی تجهیزات اداری

١١ . کاهش شکایات مشتری

١٢ . کاهش هزینه های اضطراری

١٣ . کاهش نفر ساعت واحد ها

۱۴ . تمیزی و دلچسب شدن محیط کار

( P Q C D S M ) اداری TPM انواع اتلاف در

اتلافهای ناشی از محصول نهایی ( مواد ، نفر ساعت، ابزارآلات) – P

دوباره کاری ها ، دیرکردهای تامین منابع نظیر چک، درخواست . برگشتی های از جانب -Q

مشتری و ...

ضعفهای پشتیبانی -C

• تاخیر در دریافت

• تاخیر در پرداخت و تحویل

• تاخیر در اطلاعات

ایمنی در مواد ، پشتیبانی ، دفاتر و ... -S

تعداد پیشنهادات در محل کار -M

کارخانه است: TPM اداری چگونه حامی TPM

کارخانه خواهد بود TPM اداری در موارد زیر به عنوان پشتوانه TPM

اداری می تواند باعث کاهش حجم قطعات کنار خط شود TPM .۱

۲. حمایت واحدهای پشتیبانی با توجه به کمبودهای موجود در خط

اداری به تامین کنندگان و شرکای تجاری TPM ٣. گسترش

در شرکت گسترش آن به تامین کنندگان بسیار مفید خواهد TPM بعد از پیاده سازی موفق

بود. این امر باعث کاهش هزینه های تمام شده و افزایش کیفیت خواهد بود. ما م یتوانیم با

استفاده از تجارب خود تامین کنندگان را بهره مند کنیم .

رکن هشتم: ایمنی و سلامتی

اهداف :

۱. حذف حوادث

٢. حذف خسارات جانی

٣. عدم آتش سوزی

در این بخش برای ایجاد یک محیط کاری امن و بدور از هر حادثه ای تلاش خواهیم کرد. این رکن

ممکن است بر روی سایر ارکان تاثیر گذار باشد

کمیته ای برای پیشبرد این رکن تشکیل شده و با نمایشها و تبلیغات گوناگون اطلاعات لازم را به

کارگران آموزش می دهند . این کمیته زیر نظر مستقیم مقام ارشد سازمان فعالیت می نماید. مدیر

ایمنی باید آینده نگر بوده و با برگزاری مسابقات ، سمینارها و جشنها ی مختلف ، پرسنل را از امور

ایمنی آگاه ساخته و آنها را تشویق به رعایت موارد ایمنی نماید.

نتیجه گیری :

تنها رمز موفقیت شرکتهای پیروز باشد . TPM امروزه ، با وجود رقابتهای شدید تجاری ، شاید

یک برنامه جامع برای پیروزی است که TPM داشتن برنامه برای موفقیت امری ثابت شده است و

نه تنها در شرکتهای صنعتی قابل استفاده است بلکه در اکثر سازمانها و حوزه ها قابل بهره برداری

یک برنامه ماهانه نیست بلکه یک دیدگاه TPM است. پرسنل باید آموزش ببینند و بفهمند که

را همواره در کارها استفاده کنند ، TPM سازمانی است که باید دائم مدنظر باشد. اگر کلیه پرسنل

در سازمان همواره با پیشرفت و بهبود بهره وری مواجه خواهیم بود.

شرکت فولاد مبارکه

محمد کاظم صباغی هرندی غلامرضا شریعتی

کارشناس دفتر فنی تعمیرگاه مرکزی کارشناس بازرسی فنی

شرکت فولاد مبارکه شرکت فولاد مبارکه

ght@mobarakeh-steel.com sok@mobarakeh-steel.com

واژه های کلیدی :

(Motor Current Signature Analyses) آنالیز جریان موتور

(Condition Monitoring) مراقبت وضعیت

چکیده

با توجه به جايگاه ماشينهاي دوار الكتريكي درمراكز صنعتي ، نگهداري و تعميرات اين دسته از تجهيزات

الكتريكي از اهميت بسزائي برخورد ار است . نگهداري اصولي و تعميرات پيشگويانه اين تجهيزات نقش

بسزائي در كاهش هزينه هاي تعميراتي و افزايش بهره وري مراكز صنعتي ايفا مي كنند .يكي از تكنيكهاي

(Condition Monitoring) نگهداري وتعميرات ماشينهاي دوارالكتريكي،استفاده ازسيستمهاي مراقبت وضعيت

ميباشد‚ كه با استفاده از تكنيكهاي مختلف اعم از آناليز ارتعاش تجهيزات ‚آناليز جريان ‚ ترموگرافي

‚آناليز روغن و غيره انجام ميپذيرد.

تكنيك آناليز جريان يكي از تكنيكهائي است كه با استفاده از آن عيوبي نظير شكستگي ميله هاي روتور ‚

خارج از مركزي ‚خرابي بيرينگ و حتي نابالا نسي و لقي فونداسيون قابل تشخيص است .در اين مقاله

شرح مختصري در خصوص چگونگي تشخيص هر يك از اين عيوب توسط اين تكنيك ارائه و سپس

نتايج حاصل از بكارگيري آن در شركت فولاد مباركه عنوان ميگردد.

مقدمه

ماشینهای الکتریکی یکی از مهمترین و شاید گرانقیمت ترین تجهیزا ت الکتریکی در مراکز صنعتی به شمار

میروند‚ که توقفات آنها منجر به صدمات اقتصادی فراوانی می گردد . بعنوان مثال در ناحیه گندله سازی

شرکت فولاد مبارکه ‚ یک ساعت توقف موتورهای آسیاب منجر به کاهش تولید گندله به میزان 650 تن می

گردد که برای جبران مستلزم خرید از خارج می باشد.

243.DOC Page 2 of 13

با توجه به مطالب عنوان شده و برای جلوگیری از توقفات ناخواسته ‚کاهش زمانهای تعمیرات و بعبارت دیگر

کاهش هزینه تعمیرات و افزایش بهره وری ‚ انجام مراقبت وضعیت موتورها جهت تعیین وضعیت موتور

بهنگام بهره برداری امری ضروری است.

با انجام مراقبت وضعیت موتورها ‚ علاوه بر تعیین شرایط موتور و یا تشخیص خطای داخل موتور

تصمیم گیریهای متناسب با نوع عیب اتخاذ می گردد ‚ بگونه ای که موتور (در صورت نیاز )در حداقل زمان

ممکن و با کمترین هزینه مطابق برنامه ریزی متوقف و تعمیر گردد .برای مراقبت وضعیت موتورها از روشهای

مختلفی استفاده می شود . در این مقاله ضمن معرفی روشهای مراقبت وضعیت موتورها ‚ به بررسی

جدیدترین روش استفاده شده در شرکت فولاد مبارکه پرداخته و نتایج حاصل از این روش ارائه می گردد.

بطور کلی عمده عیوب ماشینهای الکتریکی را می توان به صورت زیر دسته بندی نمود :

-1 عیب استاتور ناشی از بروز قطعی و یا اتصال کوتاه در سیم پیچهای استاتور

-2 شکستگی در میله های روتور و یا ترک در حلقه های انتهائی روتور

-3 ناهمگنی استاتیک و دینامیک فاصله هوائی

-4 خمیدگی شافت

-5 عیوب بیرینگ

این عیوب میتوانند نشانه هائی زیر را بوجود بیاورند :

-1 نابالانسی در ولتاژهای فاصله هوائی و جریانهای خط

-2 افزایش گشتاور ضربه ای

-3 کاهش میانگین گشتاور

-4 افزایش تلفات و کاهش بازدهی

-5 حرارت زیاد و غیر نرمال

روشها و متدهای مختلفی در تشخیص عیوب این ماشینها وجود دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

-1 مانیتورینگ میدان الکترومغناطیسی

-2 اندازه گیری دما

-3 تشخیص بوسیله تصویربرداری حرارتی

-4 مانیتورینگ صدا و ارتعاش

-5 آنالیزهای شیمیائی

-6 آنالیز جریان موتور

-7 مدل کردن ماشین و استفاده از تکنیکهای شبکه عصبی

243.DOC Page 3 of 13

بیشتر عیوبی که در روشهای فوق مورد بررسی قرار میگیرند شامل عیوب مربوط به بیرینگ ‚آرمیچر و

استاتور ‚ شکستگی م یله های روتور و خارج از مرکزی می باشند . در این مقاله شرحی مختصر در استفاده از

(MCSA) تکنیک آنالیز جریان 1

و کاربرد آن در تشخیص عیوب مختلف ماشین ارائه می شود.سیگنال جریان

موتور در حالت ایده آل بصورت یک موج سینو سی با فرکانس برق شهر می باشد . ما می توانیم جریا ن را

برحسب زمان یا بر حسب فرکانس نمایش دهیم ، در شکل 1 تصویر اول جریان را برحسب زمان و تصویر دوم

جریان رابرحسب فرکانس نمایش می دهد .

دامنه پیک فرکانسی برابر با مقدار مو ءثر دامنه موج فرکانسی می باشد از آنجا که این حالت یک حالت

تئوری بدون هارمونیک می ب اشد ما فقط یک پیک در طیف فرکانسی مشاهده می کنیم . تبدیل جر یان از

FFT دامنه زمان به فرکانس با استفاده از الگوریتم تبدیل فوریه سریع 2

انجام می گیرد .

شکل 1- طیف زمانی و فرکانسی یک موتور سالم

در طول کار عملی ، هارمونیکهای زیادی در سیگنال موتور مشاهده می شو د و بنابراین درسیگنال واقعی

پیکهای ی را علاوه بر فرکانس خط و هارمونیکهایش مشاهده م ی کنیم . این طیف فرکانسی جریان به عنوان

مشخصه جریان موتور شناخته می شود . با تحلیل این هارمونیکها بعد از تقویت سیگنال توانائی تشخیص

عیوب گوناگون موتور را پیدا می کنیم .

هارمونیکها در اثر عیوب مختلف الکتریکی و مکانیکی تولید می شوند ‚ همچنین از طریق منبع تغذیه هم

وارد می شوند ولی اینه ا از اهمیت کمی در تشخیص عیب برخوردارند . تمامی عیوب تغییراتی را در توزیع فلوی

داخلی بوجود می آورند ، پ س هارمونیک تولیدمی کنند. توجه داشته باشیدکه این هارمونیکها ، هارمونیکهای میانی

هستند و با هارمونیک آنالای زرهای معمولی قابل تشخیص نمی باشند .درادامه به بررسی عیوب مختلف قابل

مشاهده توسط طیف جریان وبرخی آمار مربوط به این تست در شرکت فولاد مبارکه می پردازیم .

1.Motor Current Signature Analysis

2.Fast Fourier Transform

243.DOC Page 4 of 13

خرابی میله روتور :

دلایل بروز شکستگی در میله های روتور را می توان به شرح زیر خلاصه کرد :

افزایش دما و جرقه. ‚ hot spot ‚ الف- فشارهای حرارتی : بواسطه اضافه بار ‚ نابالانسی

ب - فشارهای مغناطیسی : بواسطه نیروهای الکترومغناطیسی ‚ نابالانسی شار ‚ لرزش و نویزهای

مغناطیسی.

ج - ایرادهای ساخت

د - تنشهای دینامیکی : زیاد بودن نیروی گریز از مرکز و گشتاور اعمال شده به شافت.

ه - عوامل محیطی : آلودگی ‚ رطوبت بیش از حد.

و - تنشهای مکانیکی : اشکال در بیرینگ ‚ خستگی ‚ شل بودن ورقه های هسته و .....

در صورت بروز شکستکی و یا ترک در میله های روتور در مشخصه جریان موتور ، فرکانس عبور قطب موتور

بصورت یک ساید باند فرکانس خط مشاهده خواهد شد . به (PPF = motor slip * no. of poles)

خواهیم دید و در حالت کلی داریم : FL ± PPF عبارت دیگر پیکها را در فرکانس

Fb=(1±2ks)FL

s = لغزش موتور

k = 1,2,3, ….

FL= فرکانس منبع تغذیه

و ساید باندهای فرکانس عبور قطب نشانگر وضعیت FL اختلاف بین دامنه پیک فرکانس مربوط به خط

60dB سلامتی میله های روتور می باشد .تجربیات و تحقیقات عملی مشخص کرده اند که یک اختلاف

بیانگر شرایط عالی میله های روتور می باشد .

وقتی که ضعف میله های روتورشرو ع میشود(اتصالات بامقاومت زیادبوجودبیایدیایک ترک شروع به پیشرفت کند) ،

افزایش می یابد که یک افزایش را در PPF امپدانس روتورافزایش می یابد. به همین علت مقدارجریان درفرکانس

48 نشانگر dB در طیف فرکانس) نشان می دهد .یک اختلاف حدود ) PPF میزان دامنه پیک های فرکانس

35 نشانگر وجود شکستگی درمیله ها می باشد . dB بوجود آمدن اتصال با مقاومت بالا و اختلاف حدود

در شکلهای 2 و 3 طیف جریان مربوط به موتور میکسر 14 واحد گندله سازی شرکت فولاد مبارکه به عنوان

یک نمونه از بروز ترک در میله های روتور و متعاقب آن گسترش عیب و افزایش عمق ترک و شکستگی با

گذشت حدود یک ماه از کارکرد موتور را میتوان مشاهده کرد .علت بروز این ترکها آلودگی شدید محیط کار و

بارگزاری نامناسب و راه اندازیهای مکررو پی درپی موتور بوده است.

243.DOC Page 5 of 13

شکل 2 - طیف جریان موتور میکسر 14 واحد گندله سازی شرکت فولادمبارکه 15 آبان ماه 1381

شکل 3 - طیف جریان موتور میکسر 14 واحد گندله سازی شرکت فولادمبارکه 11 آذر ماه 1381

در جدول 1 مقادیر استاندارد در خصوص نسبت پیک جریان در فرکانس اصلی برق و پیک جر یان در

فرکانسهای خرابی میله روتور آورده شده است.

چارت میزان آسیب دیدگی میله روتور

وضعیت روتور توصیه ها

FP / FL

(نسبت درصد) FL / FP

FL / FP

(دسی بل)

سطح

آسیب

0/1 عالی - > 1000< 60< 1

0/1-0/2 خوب - 501-1000 54-60 2

0/2-0/4 متوسط داده برداری پریودیک 251-501 48-54 3

کاهش پریود

داده برداری

بوجود آمدن ترک در میله های روتور و یا

مقاومت زیاد در اتصالات میله ها با حلقه

انتهائی

0/4-0/79 126-251 42-48 4

انجام تست ارتعاش به

ترک و یا شکستگی دریک یا دو میله روتور منظور یافتن منشا عیب 0/79-1/58 63-126 36-42 5

1/58-3/16 ترک و یا شکستگی در چند میله روتور تعمیر هر چه سریعتر 32-63 30-36 6

تعمیر و جایگزینی

هرچه سریعتر

ترک و یا شکستگی در چند میله روتور و

حلقه انتهائی

3/16< 32> 30> 7

جدول 1- مقادیر استاندارد جهت بررسی وضعیت میله های روتور در موتورهای قفسه سنجابی

243.DOC Page 6 of 13

خارج از مرکزی استاتیکی :

خارج از مرکزی استاتیک ی یک پدیده ناشی از ناهمگونی فاصله هوائی بین استاتور و روتور می باشد که

در فونداسیون ، ناهمراستائی بیرینگ یا یک تنظیم نادرست فاصله هوائی saft foot معمولا ” بدلیل وجود

برای بیرینگ های معمولی بوجود می آید . این عیب بصورت پیکهایی در فرکانس اصلی عبور میله روتور

بوجود می آیند که به صورت سایدباندهایی برای فرکانس خط و هارمونیکهای آن می باشند .

شکل 8- طیف مربوط به وجود خارج از مرکزی استاتیک

NFL فرکانس نشان دهنده عیب خارج از مرکزی استاتیک = RB × RS ±

RB = تعداد میله های روتور

RS = سرعت گردش روتور

FL = فرکانس خط

N = هارمونیکهای فرد فرکانس خط

خارج از مرکزی دینامیکی :

خارج از مرکزی دینامیک ی پدیده ای است ناشی از فاصله هوایی متغیر روتور– استاتورکه عموما” بدلیل وجود

فرسودگی در هوسینگ بیرین گ یا پوششهای انتهایی رخ می دهد . این یک مشک ل و عیب مهم می باشد چراکه

می تواندباعث تخریب سریع بیرینگ وهوسینگ آن و در درازمدت باعث بروز سایش روتور با استاتور می گردد .

داده برداری زود هنگام و نزدیک بهم در این شرایط معمولا توصیه می گردد تا شرایط تجهیز به طور کامل

تحت مراقبت باشد . این عیب بصورت پیکها ی بلندی در فرکانس اصلی عبور میله روتور و هارمونیکهای آن

همراه با ساید باندهای سرعت گردش در اطراف آنها مشاهده می شود .

NFL ± RS فركانس نشاندهنده عيب خارج از مركزي ديناميكي = RB × RS ±

243.DOC Page 7 of 13

استاتور

مرکزروتور

خارج از مرکزی دینامیکی خارج از مرکزی استاتیک وضعیت نرمال

شکل 9- طرح شماتیک خارج از مرکزی دینامیک و استاتیک

ناحیه آهک سازی شرکت فولاد مبارکه V شکل 10 – طیف مربوط به وجود خارج از مرکزی جزئی دینامیکی در فن 02

اتصال کوتاه در سیم پیچهای استاتور

عواملی که باعث بروز عیب در استاتور و آرمیچر و بوجود آمدن اتصال کوتاه در سیم پیچهامی گردد را

میتوان به صورت زیر دسته بندی نمود:

-1 دمای بالای هسته یا سیم پیچ

-2 شل بودن ورقه های هسته ‚ گوه ها و یا اتصالات

-3 آلودگی

-4 اتصال کوتاه و تنشهای راه اندازی

-5 تخلیه جزئی الکتریکی

این اتصال کوتاهها باعث بوجود آمدن حرارت زیاد در سیم پیچها و همچنین نابالانسی جریان میشود .

همچنین باعث ایجاد حرارت نامتقارن و موضعی ، کاهش راندمان و به مرور زمان اتصال زمین شدن سیم

243.DOC Page 8 of 13

پیچ می گردد . طیف جریان به همان خوبی که کاهش درجۀ عایقی را نشان می دهد می تواند این عیب

را نیز آشکار کند .

فرکانس نشان دهنده عیب استاتور = (k ±n(1-s)/p)FL

k = 1 , 3 , 5 , ….

n = 1 , 2 , 3 , … , (2p-1)

شکل 12 - طیف زمانی مربوط به بروز عیب در یکی از فازهای استاتور

شکل 13 - طیف جریان موتور فن 3 واحد فولادسازی شرکت فولاد مبارکه نشان دهنده بروز عیب در سیم پیچ فاز دوم استاتور

علاوه بر این میتوان وضعیت هارمونیکهای جریان خط موجود در جریان موتور را نیز تحت بررسی قرار داد و بر

اساس تغییرات آنها در طول زمان به بروز عیب در سیم پیچها پی برد .

11 و... . ‚7‚5‚ شکل 14 - طیف جریان موتور فن 3 واحد فولادسازی شرکت فولاد مبارکه نشان دهنده وضعیت هارمونیکهای 3

243.DOC Page 9 of 13

عیوب بیرینگ

تمام بیرینگها فرکانس خرابی یکت ا و مخصوص به خود دارند ( توسط سازنده تعیین می شود ) ، که اجازه

تشخیص عیب بیرینگ را می دهد . وقتی مشخصه جریان موتور مورد بازبینی قرار گیرد وجود پیک در

فرکانسهای خرابی این بیرینگها قابل تشخیص اس ت وعیب را مشخص می سازد (اعم ازاینکه عیب مربوط به ر ینگ

داخلی،رینگ خارجی،گلوله ها،غلتکهایا قفسه بیرینگ باشد ) درجه تخریب می تواند با توجه به دامنۀ این پیکها

مورد ارزیابی قرار گیرد . فرکانس خرابی که در طیف مشاهده می شود را می توان با فرمول زیر نشان داد:

Fbg= | FL ± m.Fv|

m = 1, 2 , 3 , ….

Fv = فرکانسهای ارتعاشی عیوب بیرینگ

شکل 15 – طیف جریان مربوط به عیوب بیرینگ فن 26 واحد گندله سازی شرکت فولاد مبارکه

: نابالانسی 1

جهت تشخیص این عیب ، احتیاج به بررسی سیگنال جریان موتور در شرایطی متفاوت با حالت قبل داریم

شناخته می شود که بمنظور حذف (RMS Demodulation) . این تحلیل ، با عنوان تفکیک مقدار مو ءثر

فرکانس خط و هارمونیکهای آن انجام می شود .

شکل 4 - طیف فرکانسی جریان مربوط به وجود نابالانسی در موتور

-1 تشخیص عیوب نابالانسی ‚ لقی فونداسیون و برخی عیوب دیگر عمومیت موارد ذکر شده قبلی را ندارد و در شرکت فولاد مبارکه هم

تشخیص این عیوب توسط تست آنالیز جریان در دست مطالعه میباشد.

243.DOC Page 10 of 13

در اینجا سرعت گردش موتور به صورت یک پی ک نشان داده خواهد شد . براساس مقدار دامنۀ آن ، میتوانیم

در مورد وجود هر نابالانسی در تجهیز قضاوت کنیم .

در طیف تفکیک شده یک موتور سالم پیک مربوط به سرعت گردش موتور بندرت قابل روءیت است ، در

حالتی که موتور دچار نابالانسی مکانیکی باشد ، پیکهای بالائی در سرعت گردش موتور و هارمونیکهای آن

دیده می شود .همانطور که در شکلهای 4 و 5 مشاهده میگردد رفع عیب نابالانسی موجب حذف پیک

موجود در فرکانس گردش موتور شده است.

شکل 5 - طیف فرکانسی جریان مربوط به رفع عیب نابالانسی در موتور

لقی فونداسیون :

ناهمواری فونداسیونها یا لقی در پیچها ، لقی فونداسیون را باعث می گردند ‚ این عیب با مشاهده طیف

در تست آنالیز جریان قابل تشخیص است این لقی ها در (RMS Demodulation.) تفکیک مقدار مؤثر

0.5 ) قابل مشاهده اند . در اشکال 6 و 7 طیف جریان مربوط به وجود *rpm) نصف فرکانس چرخش موتور

لقی در فونداسیون و طیف جریان پس از اصلاح لقی نشان داده شده است.

شکل 6- طیف جریان مربوط به وجود لقی فونداسیون تجهیز

243.DOC Page 11 of 13

شکل 7 - طیف جریان پس از اصلاح لقی

عیوب مکانیکی استاتور

این عیوب معمولا ” شامل لقی گوه ها ، لایه ها و خرابی هسته می شوند .گوه های لق باعث تخریب عایق

هسته بصورت مکانیکی می شوند و همچنین سائیده شدن ورنی اطراف هسته را بدنبال خواهد داشت که این

باعث بروز کرونا و کاهش قدرت عایقی موتور می گردد .

خرابی هسته باعث اتصال کوتاه در لایه های استاتور و پدید آمدن منطقۀ گرم در اثر جریان های محلی

گردابی در روی هسته می شود. این به مرور باعث خوردگی عایق موتور و تخریب آن در طول زمان می شود .

شکل 11 – طیف مربوط به بروز عیب در هسته استاتور

243.DOC Page 12 of 13

نتایج حاصل ازمراقبت وضعیت تجهیزات توسط تست آنالیز جریان در شرکت فولاد مبارکه

C.M. بهره گیری از تست آنالیز جریان بعنوان یک تکنیک 1

(مراقبت وضعیت ) در شرکت فولاد مبارکه

از آبان ماه سال 1380 آغاز و تعدادی از تجهیزات شرکت تحت پوشش این تست قرار گرفت . سخت افزار

1000 و دیتا کلکتور 2526 ساخت amper / 1 volt مورد استفاده جهت برداشت اطلاعات شامل یک پروب

که نقش بانک اطلاعاتی سیستم مراقبت COMPASS میباشد . اطلاعات مذکور در سیستم B&K شرکت

وضعیت ماشینهای دوار بازرسی فنی شرکت فولاد مبارکه را دارد ذخیره می گردد.

شرایط تجهیزات به صورت ماهیانه (یا بر حسب مورد در پریودهای زمانی متفاوت ) کنترل می شود و میزان

ساید باندهای جریان خط و هارمونیکهای آن تحت مراقبت قرار می گیرند.

عیوب عمده ای که تا کنون درتجهیزات با استفاده از تست آنالیز جریان مشاهده شده است شامل عیوب

شکستگی در میله های رو تور و خارج از مرکزی استاتیک و دینامیک می باشند .علل بروز این عیوب بهره برداری

در شرایط غیر نرمال و تنشهای ناگهانی ناشی از تغییرات بار ‚ راه اندازیهای مکرر و پشت سر هم و آلودگی

محیط کار به ذرات گرد و غبار می باشند . در جدول 2 عیوب مشاهده شده در نواحی مختلف شرکت فولاد

مبارکه که توسط تست آنالیز جریان تشخیص داده شده اند ارائه می گردد .با توجه به پیشگیریهای انجام شده

در خصوص توقف تولید و برنامه ریزیهای انجام شده جهت رفع عیب تجهیز در زمان توقف برنامه ریزی شده واحد

میتوان نتیجه حاصله از اجرای این تکنیک را کاهش تو قفات اضطراری خط به میزان تقریبا 240 ساعت در

نواحی مختلف شرکت فولاد مبارکه در طول دو سال گذشته عنوان کرد بعبارت دیگر “ کاهش توقفات

اضطراری بمیزان 120 ساعت در سال ما حصل نگهداری اصولی و انجام تعمیرات پیشگویانه با

استفاده از تکنیک آنالیز جریان می باشد “ ، که با توجه به ارزش افزوده بالای محصول در این شرکت و

هزینه پائین استفاده از این تکنیک ‚کارائی قابل توجه این روش در سیستم مراقبت وضعیت مشخص می

گردد.

ناحیه

مواد اولیه گندله سازی آهن سازی فولاد سازی نورد سرد

نوع عیب

0 2 0 11 شکستگی میله های روتور 3

1 0 1 4 خارج از مرکزی 8

0 0 0 3 خرابی بیرینگ 0

جدول 2 – عیوب مشخص شده توسط تست آنالیز جریان در تجهیزات تحت مراقبت سیستم مراقبت وضعیت در شرکت فولاد مبارکه

1.Condition Monitoring

243.DOC Page 13 of 13

مراجع :

[1] Aditya Korde B.E. (Elec.), “ on-line condtion monitoring of motors using electrical

signature analysis”, Diagnostic Technologies India Pvt. Ltd.

[2] R. R. Schoen, T. G. Habetler, F. Kamran, R. G. Bartheld, “ Motor bearing damage detection

using stator current monitoring”, IEEE Trans. Ind. Applns., vol.31, no. 6, pp 1274-79, Nov-Dec

1995.

[3] R. R. Schoen, B. K.Lin, T. G. Habetler, J. H. Schlag, S. Farag, “An unsupervised on-line

system for induction motor fault detection using stator current monitoring,” IEEE Trans. Ind.

Applns., vol.31, no. 6, pp 1280-86, Nov-Dec 1995.

[4] B. Yazici, G. B. Kliman, W. J. Premerlani, R. A. Koegl, G. B. Robinson and A. Abdel-

Malek, “ An adaptive, on-line, statistical method for bearing fault detection using stator

current”, IEEE-IAS Annual Meeting conference, pp 213- 220, New Orleans, LA, 1997.

[5] G. B. Kliman, W. J. Premerlani, R. A. Koegl and D. Hoeweler, “ A new approach to on-line

fault detection in ac motors”, IEEE-IAS Annual Meeting Confernce, pp.687-693, San Diego,

CA, 1996.

[6] J. Penman, H. G. Sedding, B. A. Lloyd, W. T. Fink, “Detection and location of interturn

short circuits in the stator windings of operating motors”, IEEE Trans. Energy Conv., vol.9,

no.4, Dec 1994.

[7] H. A. Toliyat and T. A. Lipo, “ Transient analysis of cage induction machines under stator,

rotor bar and end ring faults”, IEEE Trans Energy Conv., vol.10, no.2, June 1995.

[8] S. Williamson and P. Mirzoian, “ Analysis of cage induction motor with stator winding

faults”, IEEE-PES, Summer Meeing, July 1984.

دکتر محمدحسین سلیمی، دانشیار دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر

واژه های کلیدی: اندازه گیری بهره وری، خانواده ی شاخصه، مدل ارزیابی عملکرد، بهره وری نت.

چکیده:

می گردد و از همین « نت» نبود سیستم های ا ندازه گیری عملکرد باعث رخوت سیستم مدیریت

رو مدیریت های نت پیشرو و با بهره وری بالا همیشه ارزیابی عملکرد را سرلوحه شناخت نارسائی ها

و یافتن زمینه های بهبود می دانند و سعی دارند سیستم های اندازه گیری خود را مرتباً بهبود دهند تا

چرخه بهبود را سرعت و شتاب بخشیده و در فضای رقابتی امروز، هزینه های نت را کاهش داده و

قیمت تمام شده محصولات را کاهش و زمان پاسخگویی به بازار را کاهش دهند.

در این مقاله یک مدل اندازه گیری عملکرد مبتنی بر شاخص های خانواده و با استفاده از مدل

ارزیابی یازده گامی ابت دا شاخص های عملکرد را با معیارهای قابل قبول داخل کارخانه مقایسه نموده

و بهبود می دهد و سپس شاخص های عملکرد را با معیارهای استاندارد شده مقایسه و سعی در

بهبود استانداردها دارد . به این ترتیب شرکت صنعتی مرتباً درگیر تلاش برای بهبود استانداردهای

می باشد. « نت» عملکرد

مقدمه

این مدل ترکیبی از مجموعه شاخص های خانواده بهره وری (ترکیبی از شاخص های اثربخشی و

مدل فرآیندی ارزیابی عملکرد » شاخص های کارائی ) و مدل اندازه گیری عملکرد یازده گامی است که آن را

می نامیم. در این مقاله هر کدا م از موارد فوق توضیح داده می شود و سپس خود مدل ارائه می گردد « فرآیند

کاملاً مناسب است. « نت» که در مورد ارزیابی عملکرد بهره وری

این مدل جنبه یادگیری بسیار مفیدی دارد به طوری که:

1 قدرت تعریف شاخص ها را در داخل شرکت توسعه می دهد.

ارتقاء می دهد. « نت» 2 قابلیت ارزیابی شاخص ها و تأثیر آنها را روی بهره وری

افزایش می دهد. « نت» 3 زمینه کار گروهی را در سیستم

4 تمایزی بین شاخص های اثربخشی و شاخص های کارائی ایجاد می کند.

5 مفاهیم عمیق بهره وری را در سیستم توسعه می دهد.

6 زمینه ارتقاء استانداردهای عملکرد را در قالب شاخص ها فراهم می آورد.

7 فرهنگ کمی سازی ارزیابی عملکرد را گسترش می دهد.

-150 صفحه 2 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

1 بهره وری سیستمی

زمانی می توان در صنعت بهره وری را نهادینه کرد که آن را در قالب سیستم ملاحظه نمود:

1-1 . بهره وری فرهنگی یا سازماندهی مفاهیم در صنعت (فرهنگ سازی و جا انداختن مفاهیم و مقاصد)

2-1 . کمک به وظیفه مندی کلیه افراد در مورد بهره وری (بهره وری فردی)

3-1 . آموزش افراد در مورد بهره وری (بهره وری آموزش)

4-1 . بهره وری برنامه یعنی توأم نمودن بهره وری با برنامه (به جای شعار دادن در مورد بهره وری لازمست

اهداف و مقاصد بهره وری در قالب برنامه پیاده سازی گردد)

5-1 . بهره وری مالی (هماهنگ سازی بهره وری با بودجه بندی و نوع سرمایه گذاری  یا هزینه نمودن در

زمینه هایی که ارزش افزوده بیشتری تولید می کند).

6-1 . بهره وری سیستم نظارتی و ارزیابی (مقاصد بهره وری در قالب نظارت و کنترل دیده می شود)

« نت» 2 شاخص بهره وری خانواده در

« نت» و نقش آن در اثربخشی « نت» 1-2 . سیاست های

اصولاً اثربخشی (در بهره وری ) ملازم با نوع تصمیم گیری در مورد چگونگی به کارگیری سیستم ها دارد .

به طور مثال تصمیم گیری در مورد خرید ماشین آلات و سطح پایا ئی آن ها و یا اینکه تصمیم بگیریم از

« نت» کدامیک از موارد زیر استفاده کنیم و یا ترکیبی از آنها، روی اثربخشی سیستم

BM (Breakdown Maintenance).

PM (Preventive Maintenance)

TPM (Total Productive Maintenance)

RCM (Reliability –Centered Maintenance)

تأثیر چشم گیری دارد که کیفیت و هزینه را به شدت تحت تأثیر قرار می دهد . یا استراتژی های جایگزینی

ماشین آلات در یک سیستم در زمره موارد تأثیرگذار شدید روی بهره وری و بالاخره اثربخشی سیستم دارد.

2-2 . شاخص کارائی

معین گردید نوبت به « نت» 1 سیاست مشخص و یا استراتژی - آنگاه که بر اساس مطالعات بند 2

روش های ارتق اء و سطح کارائی عملکرد می رسد که باعث بهبود وضع عملکرد سیستم می گردد . قبول کنیم

که اثربخشی بیشترین تأثیر را روی بهره وری دارد در حالی که کارائی تأثیرش به مراتب کمتر است ولی

متأسفانه در کشور، غالباً کارائی مدنظر است و در مورد سیاست ها کمتر اقدامی صورت می گیرد.

را با استاندارد یا مقدار مشخص ش ده مقایسه « نت» شاخص های کارائی شاخص هائی هستند که عملکرد

می کند مانند مقایسه با زمان های استاندارد، مقایسه با هزینه های استاندارد، مقایسه با ضایعات استاندارد و یا

دوباره کاری های استاندارد.

3-2 . شاخص های اثربخشی نت

« نت» شاخص هائی هستند که به طور کلی سطح رضایت از عملکرد سیستم ،« نت» شاخص های اثربخشی

را availability را ارتقاء می دهند؛ مثلاً زمان از کارافتادگی کلی دستگاه ها را کاهش می دهند، آماده به کاری یا

-150 صفحه 3 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

ارتقاء می دهند، سود آوری شرکت را افزایش می دهند یا هزینه های کلی نت را کاهش می دهند (مانند اتخاذ

یا کیفیت کار ماشین آلات را بهبود می دهند، که از روی این (MP یا Maintenance Prevention سیاست

مفاهیم می توان شاخص ها را تعریف نمود . در اثربخشی هدف ارتقاء استانداردهاست و سطح کلی عملکرد را

در قالب ارتقاء تکنولوژی (نرم و سخت) بهبود می دهد.

4-2 . تشریح شاخص های خانواده بهره وری نت به طور مختصر

عبارتست از مجموعه شاخص هائی از نت که کاملاً حساب « نت» منظور از شاخص های خانواده بهره وری

شده انتخاب گردیده باشند، به طوری که هم شاخص های اساسی اثربخشی و هم شاخص ه ای کلیدی کارائی را

را بازی کنند. Critical Success Factors دربرگیرند و در مجموع نقش

[8,9] « نت» 5-2 . روش تعیین شاخص های خانواده بهره وری

ابتدا عملاً شاخص های اثربخشی و کارائی را در نت تعریف نموده (به صورت کار سیستمی ) و سپس با نظر

تیم به هر کدام وزن داده و با مقایسه شاخص های وزن داده شده، شاخص های با اثر کم را حذف و

5) باشد. - شاخص های با اثر قوی را نگاه می داریم. سعی می شود که تعداد این شاخص ها بین ( 7

در جدول زیر بخشی از شاخص های اثربخشی و شاخص های بخش تولید آورده شده است.

درباره مأموریت نت (یا اثربخشی):

1 امکانات فیزیکی (ماشین آلات)

1 تأمین عملکرد ماشین آلات بدون عیب و بی نقص - محتوا: 1

2-1 روزآوری ماشین آلات طبق برنامه در قالب بودجه پیش بینی شده

1 هزینه آسیب رسانی به خاطر عدم اقدام پیش گیرانه (عدم اصلاح ضایعات) - شاخص ها 1

2-1 تطابق با برنامه روزآوری ماشین آلات و هزینه های مربوطه

1 کمتر از هزینه های پیشگیری - هدف برنامه 1

2-1 کمتر از 5% انحراف.

2 ماشین آلات تولیدی

Online 1 نگهداری ماشین آلات به منظور آماده به کاری - محتوا 2

کاهش نرخ اتفاقات نامطلوب ماشین آلات به خاطر خرابی های قابل اصلاح (که اقدام

2-2 نشده)

1 درصد آماده به کاری ماشین آلات برای به کارگیری در شیفت مقدماتی - شاخص ها 2

2-2 زمان از دست رفته به خاطر اتفاقات به ازاء 10,000 ساعت کاری مستقیم نیروی کار

%97 1- هدف برنامه 2

2-2 کاهش به یک در ده هزار یا کمتر

-150 صفحه 4 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

3 طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با رویکرد فرآیندی

[ در این بخش سعی شده این متدولوژی به طور خلاصه مرور شده و نکات مهم آن ارائه شود.[ 1,2,3,4

شکل ( 2) بلوک دیاگرام فرآیند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد . همان طوری که در شکل ملاحظه می شود

فرآیند ارزیابی عملکرد به یازده قدم تفکیک شده و شکل ( 2) کل فرآیند را به صو رت شفاف به نمایش گذاشته

( است. البته ممکن است هر سازمان با ملاحظات خاص خود و با استفاده از فرآیند ارائه شده در شکل ( 1

اقدام به طراحی بلوک دیاگرام ارزیابی منحصر به فرد خود بنماید . عناصر فرعی هر گام می تواند براساس

نیازهای متفاوت تغییر یافته یا براساس اطلاعات ی که در گام های بعدی به دست می آیند مجدداً مورد استفاده

[ قرار گیرند. حال قدم های فرآیند به طور خلاصه تشریح می شوند: [ 5,6,7

1. فرآیند مورد ارزیابی را تعیین کنید . تعیین فرآیند مهم ترین گام فرآیند ارزیابی عملکرد می باشد . اگر

پرسنل روی نحوه اجرای فرآیندهای خودشان اتفاق نظر نداشته و به توافق نرسیده باشند چگونه

می توانند آنها را به طور مؤثر اندازه گیری کرده و از نتایج اندازه گیری استفاده نمایند.

2. فعالیت های مهم فرآیند مورد ارزیابی را تعیین کنید . فعالیت مهم فعالیتی است که نیاز به گذاشتن

سنسور برای اندازه گیری عملکرد د ر آن خیلی زیاد می باشد و برای اندازه گیری عملکرد آن باید شاخص

تعریف شود.

3. استاندارد یا هدف عملکردی را تعیین کنید . همه شاخص های اندازه گیری باید نسبت به اهداف یا

استاندارد از پیش تعیین شده ای تنظیم شوند . حتی اگر در ابتدا اهداف تا حدی ذهنی باشند . داشتن

استاندارد و هدف تنها راه اندازه گیری میزان موفقیت مدیریت می باشد.

4. شاخص های ارزیابی را تعیین کنید.

5. مسئول انجام هر گام فرآیند را مشخص کنید.

6. داده ها را جمع آوری کنید. به روشی مناسب داده ها را برای تحلیل و یافتن روندهای آنها گردآوری کنید.

7. عملکرد واقعی را تحلیل و گز ارش کنید . داده های اولیه را به شاخص های ارزیابی تبدیل کرده و به شکل

مناسب آنها را تنظیم و گزارش کنید.

8. عملکرد واقعی را با اهداف مقایسه کنید . عملکرد واقعی گزارش شده را با اهداف از قبل تعیین شده

مقایسه کرده و انحراف آن را مشخص کنید.

9. نیاز به اقدام اصلاحی را تعیین نمائید. با توجه به اندازه انحراف اقدام اصلاحی لازم را تعیین کنید.

10 . برای برگرداندن عملکرد به سطح استاندارد تعیین شده، تغییرات لازم را اعمال کنید . در صورت نیاز

به اقدام اصلاحی به این قدم مراجعه کنید . تعیین نوع اقدام اصلاحی جزء فرآیند ارزیابی عملکرد نبوده،

بلکه جزء فرآیند بهبود کیفیت می باشد.

11 . نیاز به هدف گذاری جدید را تعیین نمائید . حتی در سیستم های موفق نیز ممکن است اهداف برای

استفاده بهتر از منابع سازمان نیاز به تغییر داشته باشند . از آنجایی که فرآیندها در طول زمان

دستخوش تغییر و تحول می شوند لذا لازم است اهداف نیز متناسب با تغییر و تحول فرآیندها، تغییر

یابند.

-150 صفحه 5 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

اقدامات مسئولیت قدم ها

شکل 1  بلوک دیاگرام فرآیند ارزیابی عملکرد

آیا اقدام اصلاحی

نیاز

برای برگرداندن فعالیت ها به سطح استاندارد

تغییرات را اعمال کنید.

تعیین فرآیند

تعیین فعالیت های بحرانی که باید مورد اندازه گیری قرار گیرند

استانداردها یا اهداف را تعیین کنید

شاخص های ارزیابی را تعیین کنید

افراد مسئول را تعیین کنید

داده ها را جمع آوری کنید

عملکرد واقعی را تحلیل و گزارش کنید

عملکرد واقعی را با اهداف یا استاندارد

مقایسه کنید

آیا اهداف جدید

مورد نیاز است؟

بله بله

نه

نه

شروع

بانک اطلاعات

9

10

11

6

7

8

1

2

3

4

5

-150 صفحه 6 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

4 تلفیق شاخص های خانواده نت و مدل ارزیابی عملکرد

همان گونه که اشاره شد در این مرحله، پس از تعیین خ انواده شاخص های نت، در مورد هر یک از

اقدام به ارزیابی عملکرد می گردد که در این مورد توجه خاص به استانداردهای تعریف ،« نت» فرآیندهای

شده یا مقادیر هدف از اهمیت خاصی برخوردار است که باعث آگاهی و هوشیاری مدیریت نت گردیده و

به طور فعال نسبت به تعریف و بهبود آنها اقدام می نماید.

به دست آمده ب ا "actual values" همان گونه که در مدل ارزیابی توضیح داده شد، وق تی که مقادیر واقعی

مقادیر هدف یا استاندارد فاصله داشته باشد بایستی اقدام اصلاحی مدنظر قرار گیرد و افراد آموزش دیده

باشند تا بتوانند اقدام اصلاحی را به انجام رسان ند و یا در قالب فعالیت های کایزنی و هسته های بهبود

بهره وری راه های خلاق برای بهبود عملکرد جستجو نمایند.

بدین ترتیب وضعیت نت مرتباً در حال تعالی و بهبود خواهد بود و فضای پویا و خلاقی در محیط نت ایجاد

می گردد. البته نقش مدیریت نت و مدیریت کارخانه در ایجاد این فضای خلاق نقش اساسی دارد.

نتیجه گیری:

مدل پیشنهادی می تواند در پویائی محیط نت در کارخانه نقش کلیدی داشته باشد زیرا این مدل صرفاً

اقدام به حذف PDCA یک مدل اندازه گیری نیست بلکه یک فرآیند بهبود عملکرد است که در قالب چرخه

علل تولید ضایعات و نقائص می نماید.

منابع:

1. Broadbent, Mick, Measuring Business Performance, Published by The chartered Institute of

Management Accountants, 1999.

2. Neely, A., Bourne, M., Kennerley, M., Performance measurement system design: developing

and testing a Process-based approach, International Journal of Operation & Production

Management, vol. 20, No. 10, 2000, PP. 1119-1145.

3. Bond, T.C., The role of Performance measurement in continuous improvement, International

Journal of Operations & Production Management, vol. 19, No. 12, 1999, PP. 1318-1334.

4. Neely, A., The Performance measurement revolution: Why now and What next?, International

Journal of Operations & Production Management, vol. 19, No. 2, 1999, PP. 205-228.

5. Bititce, U.S., Turner, T., Dynamics of Performance measurement systems, Internation Journal

of operation & Production Management, vol. 20, No. 6, 2000, PP. 692-704.

6. Lebas, M.J., Performance measurement and Performance management, Internationa Journal

of Production Economics, 41, 1994, PP. 23-35.

7. Nilsson, F., Olve, N., Control Systems in multibusiness Companies: From Performance

management to Strategic management, European Management Journal, vol. 19, No. 4, 2001,

PP. 344-358.

-150 صفحه 7 از 7 .DOC دومین کنفرانس ملی نگهداری و تعمیرات

عنوان مقاله: ارائه یک مدل اندازه گیری بهره وری سیستم های نگهداری و تعمیرات (نت)

8. NPB, Planing Research Center, National productivity Board, Singapore. 1995

9. David J. Sumanth. PHD Productivity Engineering and Management Tata McGraw. Hill

Publishing Limited, 1984

تعالی سازمانی و كاربرد آن

مفاهیم بنیادین و معیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM

فرآیند ارزیابی و امتیازدهی

رویکردهای خودارزیابی

ساختار اجراتاریخچه مدل های تعالی سازمانی

  كلیات تعالی سازمانی

کاربردهای مدل تعالی سازمانی

مزایای بکارگیری مدل تعالی سازمانی

روژه  خودارزیابی در شرکت

European

Foundation for

Quality

Management

کلیات مدل های تعالی سازمانی

چارچوب مدل EFQM و مقایسه ISO9000 با آن

ارزش ها و مفاهیم بنیادین مدل

مدل تعالی سازمانی EFQM در یک نگاه

ارتباط مفاهیم بنیادین و معیارهای مدل

ساختار معیارها

تشریح معیارهای مدل

نتیجه گرایی )[ (Results Orientation

2) مشتری مداری (Customer Focus )

3) رهبری و ثبات در مقاصد

 )  (Leadership & Constancy of Purpose

4) مدیریت بر اساس فرآیندها و واقیت‌ها

 ) ( Management by Processes and Facts

5) مشاركت و توسعه منابع انسانی

 ( People Development & Involvement)

6) یادگیری، نوآوری و بهبود مداوم

 (Continuous Learning, Innovation & Improvement) 

7) توسعه شراكت ها  (Partnership Development) 

8) مسئولیت‌های اجتماعی (Public Responsibility)